История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Современная реклама. Часть1

Централизованная организация

Что имеют общего Виттиз , Бетти Крокер , сеть ресторанов Ред Лоб- стер и обувь для гольфа марки Фут Джой ? Для начала это лишь нем­ногие из изделий, права на которые имеет и реализует фирма Дженерал Миллз Инк. из города Меннеаполис, штат Миннесота. Являясь одним из 25 крупнейших рекламодателей страны, фирма Дженерал Миллз содержит огромные рекламную и маркетинговую службы в составе 330 человек и имеет рекламный бюджет в 320 млн. долларов. 4>

Маркетинговая служба, располагающаяся в штаб-квартире компа­нии в городе Миннеаполис, представляет собой целый ряд отделов в рамках одной службы. Как централизованная рекламная служба, она занимается административными вопросами, планированием, составле­нием смет и координацией рекламной деятельности по более чем пя­тидесяти различным наименованиям продукции. При этом она конт­ролирует работу 26 рекламных агентств и содержит небольшое собст­венное агентство для новых видов продукции и продукции, имеющей небольшие объемы сбыта.

Организованная по определенным направлениям деятельности (нап­ример, исследование рынка, средства массовой информации, художест­венные работы, составление текстов), маркетинговая служба работает в контакте с менеджерами фирмы Дженерал Миллз по определенным товарным маркам и объединяет с ними большинство своих расходов с целью достижения максимальной эффективности. Отдел средств массо­вой информации, например, ежедневно участвует в работе над планами сотрудничества со средствами массовой информации и выделением средств с другими маркетинговыми подразделениями. Отдел производства и ху­дожественных услуг занимается оформлением упаковки для всей номен­ клатуры изделий, а также всеми художественными работами, требующи­ мися для внутрифирменного рекламного агентства.

В результате получается высокоэффективная серия полностью несвя­ занных друг с другом рекламных программ для широкой номенклатуры изделий и торговых марок, направляемых из одного центра.

Хотя подобная структура иногда затрудняет доступ руководству к пол­ ной картине маркетинговой стратегии и процесса ее реализации, она, тем не менее, обеспечивает фирме Дженерал Миллз высокую эффек-


тивность в организации своих рекламных программ и ощутимую эконо­мию средств.

Централизованная структура, подобная существующей на фирме Дже­ нерал Миллз , является наиболее распространенным типом организа­ции рекламной службы ввиду целого ряда ее преимуществ. К примеру, упрощается связь внутри организации. Сокращается потребность в боль­шом штате специалистов по рекламе. Персонал нижнего уровня необя­зательно должен обладать исключильно высокой квалификацией и опы­том, поскольку в принятии решений по рекламе может участвовать выс­шее руководство фирмы. И в отличие от децентрализованных организа­ций более реальным становится обеспечение систематической связи при значительной экономии на издержках.

Как видно из рис. 3-4, менеджер по рекламе в крупной централизо­ванной службе подчиняется вице-президенту по организации сбыта (мар­ кетингу), а служба обычно организована по следующим пяти принци­пам:

1.       По однородной продукции или торговой марке.

2.       По рекламным направлениям (таким, как продвижение продаж, про­изводство печатной продукции, покупка времени на радио и телеви­ дении и уличная реклама).

3.       По конечному потребителю (потребительские товары, товары промыш­ ленного назначения).

4.       По средствам массовой информации (радио, телевидение, газеты и так далее).

5.       По географическому признаку (реклама для западной или для восточ­ ной части страны).

Способы организации работы таких централизованных служб зависят глав­ ным образом от отношения руководства, маркетинговых потребностей фирмы, характера продукции и клиентуры компании.

Децентрализованная организация

По мере того, как компании разрастаются, у них появляются новые мар­ки изделий и новая продукция, приобретаются дочерние компании и филиалы в разных частях страны (или нескольких странах), централизо­ванная рекламная служба в значительной мере теряет свою практичность. В этом случае компания может приступить к децентрализации своей рек­ ламной деятельности и организовать отделы по различным филиалам, дочерним предприятиям, видам продукции, странам, регионам, товар­ным маркам или другим признакам, которые наилучшим образом отве­чают условиям конкретной фирмы. Окончательные управленческие ре­шения по рекламной деятельности каждого из отделений в этом случае возлагаются на генерального директора этого отделения.

Компания Проктер энд Гэмбл из Цинциннати, штат Огайо, кото­рую зачастую называют фирмой номер один по объемам маркетинговой деятельности, — это компания со 150-летней историей, 17-миллиардным оборотом, изготавливающая и продающая более 200 наименований пот­ ребительских товаров.5 В их число входят многие изделия, которые яв­ ляются ведущими в своей категории : стиральный порошок Тайд , мы­ло Аивори , зубная паста Крест , подгузники Памперз , смеси для выпечки Дункан Хайнс , жир для добавки в тесто Криско и бумаж­ные изделия под маркой Чармин — вот лишь некоторые из них (см. рис. 3-5).

Компания Проктер энд Гэмбл имеет в своем составе восемь отделе­ний по производству потребительских товаров, пять — по производству товаров промышленного назначения и четыре зарубежных отделения. Ис­ торически каждое из отделений создавалось почти как самостоятельная компания, каждое имело свою научно-исследовательскую службу, завод,


рекламный отдел, коммерческую службу, а также штат финансово-учет­ ных работников. Аналогичным образом по каждой марке в пределах од­ного отделения работали и свой менеджер, два его заместителя и один-два служащих. Основной идеей, заложенной в эту систему, является то, чтобы работа по каждому из наименований направлялась необходимыми для успеха единым умом и личной заинтересованностью менеджеров. 6|

Каждый из менеджеров по торговым маркам компании Проктер энд Гэмбл имеет свое собственное рекламное агентство, разрабатывающее и изготавливающее рекламу по данной марке, для размещения в средст­вах массовой информации. В координации программ продвижения про­ даж и сбыта менеджеру оказывают помощь рекламный отдел отделения и специалисты по средствам информации и исследованиям рекламной служ­ бы корпорации, предоставляющие статистическую информацию и реко­мендации. Менеджер по торговой марке подчиняется старшему менед­ жеру, координирующему работу трех-четырех бюро по торговым маркам. Старший менеджер по рекламе подчиняется директору отделения по рек­ламе, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору от­ деления.7

Для выпускников высших учебных заведений, поступающих на работу в компанию Проктер энд Гэмбл , программа повышения квалифика­ции для занятия должности менеджера по торговой марке стала легендой под названием Корпус морской пехоты маркетинга . Стажеры спят и учат статистику по сбыту своих изделий относительно изделий конку­рентов. Их направляют работать к прилавкам в магазины. Они разраба­ тывают прогнозы по объемам сбыта для своих изделий, помогают сос­тавлять сметы рекламных расходов и координировать работу с другими бюро рекламного отдела подразделения : по средствам массовой инфор­ мации, составителей текстов, художественных работ и упаковки, подбо­ру образцов и организации купонной продажи, а также с юридической службой. Они узнают, каким образом исследование рынка позволяет оп­ределить тип и оформление упаковки, запахи, размеры и цвета, которые нравятся людям; как исследование рынка позволяет усовершенствовать изделие в ответ на действия конкурентов и как коммерческая служба


отделения борется за дополнительное место для своих изделий на полках магазинов.

Хотя децентрализованная система менеджеров по маркам изделий мно­ гие годы считалась святая святых в компании Проктер энд Гэмбл , в последнее время она попала под огонь критики по причине целого ряда недостатков, и прежде всего потому, что она уже далее не способна удов­ летворять потребности быстроменяющегося рынка и скорее ориентиро­вана на собственно изделие, чем на рынок.8 В результате компания пе­ ресмотрела свою систему и ввела в нее новые управленческие должно­сти, такие, как менеджер по категориям товаров, менеджер по перс­пективным разработкам (изделиям, планируемым к выпуску в перспек­тиве) и региональные менеджеры по маркетингу.

В то время как ранее для этой системы традиционно была типична конкуренция между менеджерами по товарным маркам, теперь компа­ния создает группы из руководителей производства, коммерческих и ис­ следовательских служб, которые будут работать вместе на благо процве­ тания фирмы.9

Хотя система остается децентрализованной, многие направления дея­ тельности становятся более централизованными с целью экономии средств, повышения эффективности и управляемости. Например, функ-


ция закупки рекламного места и времени в средствах информации, тра­диционно возлагавшаяся на агентства, теперь выполняется самой ком­панией. Для крупных, широко разветвленных компаний децентрали­зованная система обеспечивает несколько преимуществ. Например, она позволяет более полно учитывать специфические проблемы и условия подразделений.

Повышается гибкость, позволяющая легче и быстрее вносить коррек­тивы в компании и графики выхода рекламы в средствах информации. Легче внедряются новые подходы и творческие замыслы, а результаты рекламной деятельности каждого из подразделений могут быть оценены независимо от других подразделений. Практически каждое подразделе­ние — это самостоятельная единица в системе организации сбыта, а ме­неджер по рекламе подчиняется руководителю подразделения (см. рис. 3-6). Тем не менее руководители самостоятельных служб иногда более озабочены вопросами своей сметы, своими проблемами и рекламной де­ ятельностью, чем определением того, что принесет пользу компании в целом. Потенциальные возможности многократной рекламы зачастую не реализуются по причине отсутствия единообразия в рекламе среди подразделений. Соперничество между менеджерами может обостриться и перейти в форму скрытности и зависти. Практически невозможно уни­ фицировать стиль, темы и подходы. В реальности же, после того, как одна из широко разветвленных компаний провела децентрализацию, ей потом стоило большого труда просто заставить отдельных менеджеров по изделиям использовать один и тот же логотип в своей рекламе и рек­ламной литературе.

Подводя итоги, можно сказать, что и централизованная и децентрали­ зованная системы имеют свои положительные стороны. Однако то, что успешно работает на одном рынке, вовсе не обязательно будет приемле­мо для другого. Не существует какой-либо единой формулы для опреде­ления наилучшей организационной формы. И ни одна из организацион­ных структур не представляет собой ту или иную форму в чистом виде. Все они на практике разные и построены индивидуально под условия каждой конкретной компании.