История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Основы маркетинга: теория и практика

Формулирование стратегий достижения целей

После формулирования целей необходимо наметить пути их достижения (третий этап согласно рис. 13.1). Эти пути чаще называют стратегией развития фирмы, предприятия.

Что такое стратегия? В переводе с греческого стратегия (strategos ) означает искусство генерала и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей достижения целей. О сущности и предназначении стратегического планирования подробнее ведется речь в учебной литературе по менеджменту. В разделе же Планирование курса Маркетинг в современном бизнесе стратегиям уделяется внимание только в контексте определения путей достижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели, должны быть оценены по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п.

Матрица Ансоффа — формальный метод построения стратегий

Как формулировать стратегии? Есть несколько формальных методов построения маркетинговых стратегий. Один из них предложен американским профессором Игорем Ансоффом и описан практически в каждом зарубежном учебнике по маркетингу (см., например, [41]). Этот метод представляет собой обычную классификационную матрицу — излюбленный прием зарубежных исследователей (рис. 13.3).

Стратегия более глубокого проникновения на рынок выражается в расширении объемов производства (или поставки) продуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах. Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расширение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на увеличение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для предприятия, обусловленная тем, что на рынке его хорошо знают. Многие покупатели уже давно пользуются его товарами и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому проникновению фирмы на рынок.

Стратегия развития товара предполагает модификацию моделей уже имеющегося на рынке товара или разработку совершенно нового товара для удовлетворения прежних нужд и потребностей людей на традиционном для фирмы рынке. По сути, имеется в виду создание товара рыночной новизны для предложения его покупателям, уже хорошо знающим данную фирму. Такая стратегия может быть ориентирована на получение фирмой дохода (прибыли) за счет формирования на знакомом рынке новых потребностей или хотя бы иных потребительских предпочтений. Степень риска здесь несколько выше, чем при реализации предыдущей стратегии. Ее рост обусловлен тем, что трудно предсказать поведение даже хорошо знакомых покупателей при появлении на рынке товара-новинки. Затраты фирмы на реализацию стратегии развития товара и по величине, и по структуре, существенно отличаются от затрат более глубокого проникновения на рынок. Значительных затрат следует ожидать на разработку товара (на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы — НИОКР), а также на его рекламу и продвижение на рынок. Хотя, следует подчеркнуть, рынку фирма и ее прежний товар знакомы, покупатели испытывают к ней чувство доверия, что значительно облегчает, в том числе и в материальном плане, процесс выведения нового товара на рынок.

Стратегия расширения рынка представляет собой систему мер, направленных на привлечение внимания новых категорий потребителей или на создание новых каналов распределения товара фирмы. Речь идет не обязательно о новых территориальных рынках. И в пределах той территории, где фирма традиционно ведет свой бизнес, можно найти новых покупателей и дополнительные возможности для создания новых каналов распределения продукции. Пусть некая фирма производит программные продукты для персональных компьютеров и реализует их предприятиям, расположенным в данной области. На этой территории имеется много вузов, выпускники которых получают работу на предприятиях, являющихся постоянными клиентами фирмы-производителя программных продуктов. Чтобы молодые специалисты быстрее адаптировались в новых для себя условиях, вузы должны обучать их применению тех программных продуктов, с которыми они непременно столкнутся после завершения учебы. Следовательно, вузы могут стать новыми покупателями прежнего товара фирмы в пределах той же территории.

Еще один пример. Пусть товаром фирмы являются канцелярские принадлежности, которые она реализует через сеть розничных магазинов. При определенных условиях (которые надо предварительно выявить посредством маркетинговых исследований) фирма может создать сеть мелких оптовиков (или воспользоваться уже имеющейся) и сбывать свой товар им, а они продвинут его в большее количество розничных магазинов, находящихся в административных границах этой области или края. Сама фирма-производитель вряд ли сможет охватить своим вниманием такое большое число розничных магазинов, какое может охватить оптовик, специализирующийся только на этой сфере деятельности. Такие подходы могут быть применены фирмой и на другой территории. Разница будет заключаться только в объеме и структуре затрат.

Данная стратегия может найти применение при достижении целей, выражающихся в увеличении доли рынка или в освоении новых рынков. Степень риска здесь следует характеризовать как среднюю. Она обусловлена невозможностью точно предсказать поведение новых покупателей при совершении ими покупок или новых сбытовых структур при дальнейшем продвижении товара. Затраты при реализации этой стратегии складываются из расходов на рекламу, создание (развитие) сбытовых сетей, расширение объемов производства. Они могут быть оправданными только в том случае, если объемы продаж на новых рынках будут отличаться внушительными размерами и стабильностью.

Стратегия диверсификации означает продвижение нового товара на новые рынки. В ней четко прослеживается сочетание стратегий развития товара и расширения рынка. Таким образом, все, что выше было сказано об этих двух стратегиях, справедливо и для диверсификации, и нет особого смысла еще раз обращать внимание на уже освещенные характеристики, признаки возможных путей достижения намеченных целей. Очевидно и то, что степень риска при реализации стратегии диверсификации будет наивысшей, поскольку она представляет собой синергическую (согласованно действующую) сумму риска расширения рынка и риска разработки нового товара. В разделе III один из параграфов посвящен диверсификации и конверсии. Примеры (отступления), приведенные в нем, уместны для иллюстрации применения этой стратегии и в данном параграфе. Поэтому для закрепления знаний есть смысл вернуться сейчас к разделу III и еще раз ознакомиться с содержанием маркетинговой деятельности при реализации стратегии диверсификации. Для России, идущей нелегким путем реформ, эта стратегия, нацеленная на смену экономических ориентиров, более чем актуальна.

 

Матрица Бостонской консультационной группы и формирование инвестиционного портфеля фирмы

К числу стратегических относится и задача отделения товарных групп, которые приносят ощутимый доход и которые обещают приносить такой доход в будущем (или подразделений компании, добивающихся таких результатов), от тех (как товаров, так и подразделений), которые стали приносить убытки, не могут стать перспективными. Решения, принимаемые по этой задаче, выражаются в плановых предписаниях:, выпуск каких товаров следует начинать, каких поддерживать, а каких прекращать, снимать с производства. Довольно часто это называется формированием портфеля товаров (или других единиц). Одним из методов стратегического планирования эффективного и результативного портфеля товаров является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), которая так же, как и матрица И. Ансоффа , вошла во многие учебники по маркетингу, менеджменту, стратегическому планированию Матрица БКГ представлена на рис. 13.4.

Суть метода заключается в том, что каждый товар, выпускаемый фирмой, следует расположить в соответствующих клетках матрицы, имеющих несколько необычные названия. Клетки можно разместить в системе координат (хотя в большинстве учебной литературы на это обстоятельство не обращается никакого внимания), по абсциссе которой откладывается относительная доля, занимаемая товаром на рынке (отсчет следует делать в обратном направлении), по ординате—темпы роста рынка. Доля рынка, занимаемая товаром, говорит о том, какой доход он приносит фирме. Темпы роста рынка свидетельствуют как о привлекательности рынка, так и об уровне напряжения конкурентной борьбы на нем — при высоких темпах она обостряется, при низких снижается.

Пусть некая фирма производит и продает семь товаров (или семь моделей одного и того же товара), представленных на рис. 13.4 в виде кружков. В соответствии с относительной долей, занимаемой каждым из них, и темпами роста самого рынка, данные товары разместились в различных клетках матрицы БКГ. Сопоставительный анализ расположения товаров в системе координат позволяет сформулировать общее стратегическое направление действий фирмы относительно каждого из них.

Так, товар А находится в клетке проблемные товары. Низкая доля, которую он занимает на рынке, высокие темпы самого рынка свидетельствуют о том, что у фирмы с этим товаром наверняка есть масса проблем. Ей требуется огромный объем затрат для поддержания его на рынке. Если фирма обладает средствами, а товар А в перспективе обещает приносить существенную прибыль, то стоит заниматься им и впредь, переводя его постепенно сначала в клетку звезды, а в клетку дойные коровы он перейдет сам. В противном же случае товар А должен быть исключен из портфеля товаров. На практике довольно часто именно так и бывает. Поскольку фирма должна многое взвесить, прежде чем принять какое-нибудь из этих двух решений, товары, попадающие в эту клетку, и названы проблемными.

Товары B,CnD находятся в клетке звезды. Конечно, с ними у фирмы тоже много проблем. Но в отличие от товара А они имеют на рынке высокую долю и наверняка приносят прибыль. Проблемы же, связанные с поддержанием их на рынке, в основном обусловлены конкурентной борьбой (при росте рынка какого-либо товара все фирмы, способные производить его, оживляются, и каждая из них стремится занять как можно большую долю этого растущего рынка). Кроме того, надо тратить средства, иногда не маленькие, на увеличение объемов производства, ибо рынок растет. Причем надо увеличивать и оборотные фонды, и постоянный капитал. Но поскольку рынок растет не бесконечно, а только до его насыщения, то товары B,CnD фирма должна оставить в своем портфеле. Она должна изыскать необходимые ресурсы для того, чтобы удержать товары С и D на таком же уровне по доле рынка, который они уже достигли, и несколько продвинуть по этому показателю товар В, иначе он может вернуться в категорию проблемных и усугубить тем самым общее положение фирмы.

Что касается товара F, то совершенно ясно его безусловное включение в портфель товаров — он приносит хорошую прибыль благодаря большой доле рынка и не требует сколько-нибудь значительных затрат на поддержание, ибо рынок стабилизировался и на нем не наблюдается острой конкурентной борьбы. Кроме того, у предприятия к этому времени (когда товар перейдет в категорию дойных коров) по отношению к этому товару уже налажена и производственная и сбытовая инфраструктура, и надо не тратить средства на ее наращивание, а только использовать ее на полную мощь.

Товар Q тоже может быть включен в портфель, но с условием, что фирма несколько увеличит затраты на его поддержание на рынке, поскольку он находится в состоянии дрейфа в клетку изгоняемые собаки.

Товар Т , скорее всего, не следует включать в портфель — на предмет прибыльности он совершенно бесперспективен.

Таким образом, общая стратегическая установка для данной гипотетической фирмы заключается в том, что в ее портфеле непременно должны быть товары F, С, D и В и, возможно, Qvi А. При этом по отношению к каждому товару должна применяться своя товарная политика. В общем же и целом деятельность любой фирмы по отношению к каждому своему товару должна соответствовать треугольному контуру, отмеченному на рис. 13.4 стрелками.

Если товар находится в клетке проблемные товары, то фирма должна либо перевести его в клетку звезды, либо, если не хватает средств, вывести его с рынка. Если товар находится в клетке звезды, то надо стремиться удержать его на завоеванных позициях по показателю доли рынка (или даже увеличить ее), а в клетку дойные коровы он, как уже указывалось, перейдет сам по мере насыщения рынка. При моральном старении товара, находящегося в клетке дойные коровы, его можно перевести в клетку проблемные товары с тем, чтобы начать совершенствование этого товара, направленное на развитие его потребительных свойств. В противном случае он сам перебазируется в клетку изгоняемые собаки (произойдет как бы перерождение товара) и его придется выводить с рынка. Как правило, в клетку изгоняемые собаки попадают товары, ставшие безнадежно бесперспективными, у которых нет иной судьбы, кроме как выведение с рынка.

Матрицу БКГ можно применять не только для анализа выпускаемых фирмой товаров, но и для сравнительного анализа работы ее подразделений. Собственно говоря, она и появилась как раз для оценки деятельности подразделений крупных предприятий с целью выявления, какие из них следует закрывать, какие развивать и использовать (см. отступление 13.3, в котором такого рода подразделения названы стратегическими бизнес-единицами ).

Как можно использовать описанные выше методы формулирования стратегий фирмы? Если вновь обратиться к примеру планирования маркетинга на ФПК АГУ и припомнить, что одной из его целей в 1997/98 учебном году было увеличение набора слушателей на 40%, то применение матрицы И. Ансоффа и матрицы БКГ будет выглядеть следующим образом. Традиционно на ФПК на протяжении ряда лет обучалась одна группа слушателей по программе Экономика и организация бизнеса. В 1997/98 учебном году появилась возможность принять на обучение две группы, причем одну из них по новой для ФПК программе Управление в учреждениях государственной статистики. Каждая программа ФПК — это его товар. Таким образом, для достижения одной цели предполагалось использовать две стратегии — стратегию более глубокого проникновения на рынок (старый товар на старый рынок) и стратегию диверсификации (новый товар на новый рынок). Обе они были применены, и намеченная цель оказалась достигнутой. Если к данному примеру применить матрицу БКГ, то можно сказать, что портфель заказов ФПК в 1997/98 учебном году состоял из двух товаров и оба они находились в клетке дойные коровы. При этом программа Управление в учреждениях государственной статистики дрейфовала к клетке изгоняемые собаки, и в 1998/99 учебном году ее в портфеле заказов ФПК не оказалось.

Как следует из описанных выше методов, при разработке стратегий всегда учитываются параметры внешней среды. Несмотря на кажущуюся простоту матриц проектирования стратегий (а возможно, и на их примитивность), в них довольно полно отражаются и характеристики, и динамика ближнего и дальнего окружения фирмы. Так, в матрице БКГ автоматически учитывается деятельность конкурентов — чем выше темпы роста рынка, тем острее конкурентная борьба на нем. В матрице Ансоффа — ожидания потребителей. Если покупатели по тем или иным причинам (экономическим, социальным или другим) не готовы к потреблению новых моделей товара, ни о какой стратегии его развития и речи быть не может. Таким образом, каждая стратегия, непреложно вытекающая из клеток матриц, косвенно уже взвешена по основным параметрам внешней среды. Но это вовсе не означает, что их разработчикам следует успокоиться и не искать в своем окружении дополнительных аргументов — подтверждающих либо опровергающих результативность намечаемых стратегий. Поэтому каждая стратегия должна не только оцениваться по тем же критериям, что и сама цель (по критериям SMART), но и взвешиваться по каждому параметру окружения фирмы как ближнего, так и дальнего.

Основные требования к стратегиям сформулированы И. Ансоффом и представлены в отступлении 13.4.

Матрица Мак-Кинси и формирование инвестиционного портфеля фирмы

Компания General Electric , освоив одной из первых стратегическое планирование применительно к структуре СБЕ, вскоре убедилась в ограниченности матрицы БКГ, обусловливаемой наличием лишь единственного фактора (темпов роста рынка) при оценке возможностей развития фирмы. После привлечения к разработке более совершенного метода анализа портфеля (товара, СБЕ, др.) крупной консультационной фирмы Мак-Кинси (McKinsy&Company ) появилась новая матрица (рис. 13.5), позволяющая использовать в оценках привлекательность отрасли на рынке и положение самой фирмы.

Положение фирмы выражается в устойчивости ее бизнеса, в превалировании сильных сторон (если воспользоваться терминологией SWOT-анапиза ) над слабыми . Привлекательность же отрасли на рынке — в маркетинговых возможностях предприятия на этом рынке, в их превосходстве над угрозами (опять же по терминологии SWOT-тапиза ).

Как следует из рис . 13.5, матрица Мак-Кинси предлагает три группы стратегий, выделенных на рисунке интенсивностью заливки. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или отдельные товары (товарные группы), представленные на привлекательных рынках и имеющие прочные позиции на предприятии (левая верхняя часть матрицы), заслуживают особого внимания при решении задач распределения инвестиций, поскольку они имеют многообещающие предпосылки для роста. Товары и СБЕ средней привлекательности на рынке без учета того, какие позиции они занимают на предприятии (диагональная — снизу вверх и слева направо — часть матрицы), заслуживают избирательного подхода при выделении инвестиций на развитие. Инвестиции, если товары или СБЕ попали в эту диагональную часть матрицы, возможны только при условии получения краткосрочной прибыли от реализации товара (или деятельности СБЕ). А СБЕ, действующие на малопривлекательных рынках и при слабых внутренних позициях (правая нижняя часть матрицы), должны либо закрываться, либо продаваться. Использование их возможно только в очень ограниченных случаях, когда, несмотря на незначительные возможности и слабые внутренние позиции у данного СБЕ имеются приверженцы на рынке. Такой же подход должен быть применен и по отношению к отдельным товарам или товарным группам.

Преимущество матрицы Мак-Кинси над матрицей БКГ в анализе портфеля (товаров или СБЕ) заключается в возможности применения множества критериев (а не одного — темпов роста рынка) для оценки. Эти критерии представлены в табл. 13.2.

Различные сочетания приведенных в табл. 13.2 критериев позволяют намечать и более конкретные (частные) стратегии развития, как СБЕ, так и товаров (или товарных групп). Так, для случаев с высокой рыночной привлекательностью при сильных внутренних позициях возможны стратегии роста, развития и подкрепления (см. рис. 13.5). Стратегия роста применима по отношению к новым СБЕ (или товарам, товарным группам) при условии весьма благоприятных возможностей на рынке. Стратегия развития — в тех случаях, если рынок предоставляет очень хорошие возможности для получения дохода (прибыли), но фирма еще не имеет материальных ресурсов для того, чтобы воспользоваться этим. Стратегия подкрепления более подходит для зрелых СБЕ (давно выпускающихся товаров), которые занимают прочное положение на рынке, но сталкиваются с растущим конкурентным напряжением и их надо поддержать.

Для избирательного инвестирования могут применяться две конкретные стратегии, которые, однако, трудно однозначно разместить в той или иной диагональной клетке матрицы: стратегия поддержки и стратегия сохранения. Стратегия поддержки наиболее подходит к тем СБЕ (товарам, товарным группам), которые имеют уникальные конкурентные преимущества на определенном сегменте рынка и фирма на избирательной основе выделяет финансовые средства для сохранения (или даже повышения) этих конкурентных преимуществ с целью увеличения доли рынка. Такая стратегия наиболее применима к тем СБЕ (товарам, товарным группам), которые находятся в правой верхней клетке матрицы (см. рис. 13.5). Стратегия сохранения также предполагает выделение инвестиций, но для сохранения позиций на тех сегментах (или рынках), где увеличить долю невозможно или очень трудно (рынок не растет, темпы его роста либо равны нулю, либо незначительны). Эта стратегия применима в наибольшей степени к тем СБЕ (товарам, товарным группам), которые попали в левую нижнюю клетку. Если же СБЕ (товары, товарные труппы) расположились в самой средней клетке матрицы Мак-Кинси , то к ним может применяться либо стратегия поддержки, либо стратегия сохранения.

Что касается стратегий для тех СБЕ (товаров, товарных групп), которые разместились в правой нижней части матрицы Мак-Кинси , то для всех этих трех клеток рекомендуется применять одну стратегию, жатву, с некоторыми незначительными вариациями. Применение жатвы возможно только при наличии так называемых приверженцев, которые предпочитают товар СБЕ, несмотря на слабую рекламу и неразвитую торгово-сбытовую сеть. При отсутствии же приверженцев от такого рода СБЕ и товаров (товарных групп) надо незамедлительно избавляться, включать их в инвестиционный портфель никак нельзя.

Таким образом, разработку стратегий достижения целей можно назвать (и называют) стратегическим планированием, которое может быть ориентировано как в целом на всю компанию, так на ее стратегические бизнес-единицы (на каждую), если таковые выделены, а также и на все отдельные товары (или товарные группы). Очевидно, что все эти стратегические планы должны быть между собой связаны, т.е. логически вытекать друг из друга — примерно так, как связаны между собой цели предприятия (см. рис. 13.2). Очевидно также, что разрабатываться эти взаимосвязанные стратегические планы должны на разных уровнях управления, иметь различное, хотя и взаимосвязанное, содержание и т.п. Обобщенная характеристика трех видов стратегических планов представлена в табл. 13.3.

Таблица 13.3

Характеристика трех уровней стратегического планирования в маркетинге