История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Основы маркетинга: теория и практика

Роли и ресурсы менеджера по маркетингу

Аналитическая функция маркетолога .

Основная задача маркетолога заключается в производстве (генерировании) идей по совершенствованию потребительных свойств товара, созданию товара рыночной новизны. Причем эта работа должна носить постоянный, непрерывный характер. Менеджер по маркетингу все время должен думать о том, что требуется еще сделать его фирме, чтобы прежние нужды людей удовлетворять еще в большей мере, на более высоком уровне. Если фирме благодаря маркетинговым идеям удается это сделать, на рынке появляются новые потребности, удовлетворение которых и принесет ей коммерческую выгоду. В разделе III рассмотрены процедуры работы с идеями маркетинга. А из всего предыдущего содержания пособия можно заключить, что для производства маркетинговых идей необходим всесторонний, взвешенный и опять же постоянный анализ внешнего окружения фирмы в сопоставлении с ее потенциальными возможностями. Осуществление такой аналитической работы и составляет суть первоочередной задачи (функции) менеджера по маркетингу.

Ясно, что маркетинговый анализ должен носить многосторонний характер. Раздел II посвящен приемам и методам такого анализа. Поэтому здесь кратко напомним, что основным объектом маркетингового анализа должны быть клиенты (покупатели). Маркетолог должен точно знать:

• как они живут;

• какие у них привычки;

• к чему они стремятся;

• какие у них нужды и потребности;

• каковы их ожидания (особенно неосознанные);

• к какому потребительскому сегменту рынка они относятся;

• в чем заключаются их проблемы;

• каких решений (в какой форме) этих проблем они ждут;

• где они привыкли приобретать товары, аналогичные вашему , и почему;

• по какой цене они согласны (могут) приобретать их;

• сколько ваших товаров по приемлемой для них цене они готовы покупать в единицу времени (месяц, квартал, год).

Разумеется, перечень вопросов, уточняющих характер бытия клиентов, может быть продолжен. Он, как и многое другое в маркетинге, определяется спецификой потребительных свойств товара и спецификой рынка. Очевидно и то, что для всеобъемлющего маркетингового анализа такие списки вопросов должны быть составлены не только по клиентам (покупателям), но и по другим параметрам рынка. Любознательный читатель может найти одну из форм таких списков в книгах П.С. Завьялова и В.Е Демидова [33, с. 55—59]; [48, с. 120—129], названную авторами ситуационным анализом.

Маркетинговый анализ рынка, любого другого окружения фирмы в сопоставлении с возможностями предприятия должен носить системный характер, т.е. анализ всех параметров должен осуществляться с учетом их взаимосвязей и взаимообусловленности. Чаще же бывает не так. А именно анализируется динамика какого-нибудь одного параметра при заторможенном состоянии всех других, в то время как изменения в них происходили и будут происходить вместе и зачастую вследствие взаимного влияния. Чтобы учесть такие взаимодействия, нужно строить математические модели, в которых бы в форме уравнений и неравенств фиксировалась связь существенных параметров, являющихся объектами анализа, и которые бы показывали, как при изменении одного из них будут изменяться другие. В этом, собственно, и заключается суть математического моделирования любых процессов, не только маркетинговых. Пока же, завершая данную часть параграфа, подчеркнем, что только системный маркетинговый анализ позволит вам и вашей фирме выбрать правильный путь в бизнесе.

Координационная функция маркетолога

Переориентация отечественных предприятий с производствен ной организационной культуры на маркетинговую обусловливает появление у менеджера по маркетингу такой новой для него функ ции, как координация. Необходимость в этой функции обусловле на тем, что одна служба маркетинга или один маркетолог , если фирма небольшая, не могут воплотить свои замыслы в жизнь, если не будет наблюдаться хоть какого-нибудь содействия со стороны других служб. Координирующая роль менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы посредством умелого применения аналити ческой информации (об ожиданиях потребителей, о действиях кон курентов, динамике факторов внешней среды и т.п.), убеждения, дипломатии (а как же без нее!) добиваться такой координации в использовании ограниченных ресурсов организации, при кото рой бы все подразделения предприятия консолидировались для до стижения намеченных целей. Сделать это непросто. И начинать, возможно, следует с обучения всех работников предприятия мар кетинговой концепции управления. Пусть они все узнают, чем мар кетинг отличается от традиционного централизованного планиро вания, к которому привыкли все руководители и специалисты отечественных предприятий и что для многих из них до сих пор является непререкаемой ценностью. Пусть каждый из них (т.е. руководители и специалисты других функциональных подразде лений) переосмыслит свою деятельность, увидит в ней принци пиально новые задачи, которые он теперь в связи с внедрением на предприятии маркетинговой организационной культуры должен решать. Некоторые из этих задач представлены на рис. 16.3.

Сделать это будет довольно сложно, поскольку люди обычно с большой неохотой идут на изменения, да еще на такие, при которых у них появляются новые задачи, превосходящие по сложности прежние. А переориентация на маркетинговую организационную культуру именно такие задачи и порождает. При определении новых задач для других функциональных подразделений нужно стремиться к тому, чтобы среди них не появились лишние. Это вызовет раздражение в среде тех работников, которых надо убедить в преимуществах маркетинговой организационной культуры, а возможные ошибки только ее дискредитируют.

Разумеется, нельзя считать перечень маркетинговых задач для немаркетинговых структур предприятия исчерпывающим, поскольку многое определяется спецификой предприятия, производимого им товара и др. Но здесь важен подход, один из которых и представлен на рис. 16.3.

Ресурсы маркетинга при внедрении на предприятии маркетинговой организационной культуры

Чтобы обеспечить понимание в каждом подразделении предприятия того, что потребители ждут решения своих конкретных проблем, а не просто товаров (т.е. сформировать во всех работниках предприятия маркетинговый образ мышления), менеджер по маркетингу должен иметь в своем распоряжении некоторые возможности и ресурсы. Перечислим некоторые из них.

Поддержка руководства. Если руководство осознает необходимость изменения организационной культуры, переориентации ее с производственной на маркетинговую, эти мероприятия могут быть начаты. В противном же случае даже начало их будет весьма проблематичным, если вообще возможным.

Так было и на Шатурском мебельном комбинате (см. отступление 16.2). Пройдя обучение в Академии народного хозяйства, пообщавшись с зарубежными консультантами, директор осознал истинные ценности маркетинга и положил начало преобразованиям.

Команда единомышленников. Для осуществления изменений мало осознания руководством необходимости в них. Нужны люди, способные реализовать намеченные преобразования. Это должны быть творчески мыслящие работники (интеллектуальная элита предприятия), не боящиеся изменений и объединенные общей целью, суть которой заключается в достижении предприятием высоких коммерческих результатов посредством переориентации его организационной культуры с производственной на маркетинговую.

Коммуникации. Такие глобальные изменения, как смена организационной культуры, безусловно потребуют установления информационных взаимодействий службы маркетинга (менеджера по маркетингу) с другими функциональными подразделениями предприятия (с менеджерами других служб) с целью вовлечения их в процесс изменений. Поэтому эффективные формы коммуникаций необходимы для обеспечения успеха при внедрении маркетинговой организационной культуры. Они должны отличаться разнообразием. На начальном этапе это могут быть обучающие семинары, на более поздних — совещания. И с первых же дней проведения изменений необходим активный информационный обмен между службой маркетинга и другими функциональными подразделениями. Предмет такого обмена определяется новыми задачами, которые появляются в связи с внедрением маркетинговой организационной культуры (их описание в агрегированном виде представлено выше). Иными словами, постепенно должна появиться развитая информационная система, адекватная производимым изменениям. Изменения не должны стать делом узкого круга людей (команды интеллектуалов). Каждый работник предприятия должен привнести в этот процесс свою уникальность, свои специфические знания, свой опыт. Это обеспечит разнообразие предложений, что безусловно обогатит создаваемую организационную культуру. Но достичь этого эффекта можно только при хорошо налаженных коммуникациях, когда первые результаты изменений становятся предметом массовых обсуждений.

Информационные ресурсы. Служба маркетинга должна обладать исчерпывающей информацией о потребителях, конкурентах и других факторах как внешней, так и внутренней среды бизнеса. Только при наличии богатых информационных ресурсов и развитой внутренней коммуникационной сети служба маркетинга может обеспечить вовлечение других функциональных подразделений в процесс изменения организационной культуры предприятия.

Финансовые ресурсы. Сбор, накопление, хранение, переработка информации, необходимой для введения в действие маркетинговой организационной культуры, потребуют финансовых затрат.

Особенно значительными они могут оказаться при фундаментальных исследованиях по выявлению нужд и потребностей людей. К тому же на первых порах, когда маркетинговая организационная культура не всеми воспринята, возникнут трудности с выделением финансовых средств на их проведение, поскольку для некоторых менеджеров других функциональных подразделений эти исследования могут показаться ненужными и при составлении бюджета с их стороны возможно сильное сопротивление.

Таким образом, на ранних стадиях утверждения маркетинговой организационной культуры перед командой единомышленников большой проблемой будет предубежденность других менеджеров. Для ее преодоления необходима мобилизация интеллектуального потенциала команды, подкрепленная информационными, финансовыми и творческими ресурсами предприятия.