История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Основы маркетинга: теория и практика

Логика процесса изменений организационной культуры предприятия

Проблемы организационных изменений.

Поскольку изменения организационной культуры предприятия, т.е. переориентация ее с производственной на маркетинговую, представляют собой довольно жесткое вмешательство в устоявшиеся внутрифирменные социальные процессы, направленное на изменение установок и поведения людей, то, следовательно, необходимо создать долгосрочную программу, состоящую из логически взаимосвязанных процедур и представляющую собой более или менее длительный процесс.

Весь процесс изменений, так точно сформулированный Кантор, можно представить в форме схемы, предложенной Р. Бекхар-дом и описанной в общем виде в курсе Управление развитием и изменением Открытого Британского университета (книга 10, с. 20—24). Наполненная конкретным содержанием переориентации отечественных предприятий с производственной на маркетинговую организационную культуру, эта схема представлена на рис. 16.4.

Как следует из схемы Бекхарда и утверждений Кантор, при подготовке и осуществлении изменений нужно рассматривать три состояния предприятия. Первое—осознанное представление будущего состояния организационной культуры фирмы и ее конкретных форм (системы отношений), которое следует отразить в ее миссии и в регламентирующих документах. Второе — всесторонне взвешенное и оцененное настоящее состояние организационной культуры. И третье — ее состояние в переходном периоде. Причем переход всегда представляет собой некий процесс — динамичное состояние, определяемое процедурами изменений. Остановимся на каждом из них в отдельности.

Миссия фирмы — начало всех начал в организационных изменениях

О миссии фирмы, о требованиях к ней речь уже шла. Несмотря на это, не будет лишним еще раз вернуться к этому вопросу и взглянуть на миссию фирмы с позиции маркетинговой организационной культуры, обусловливающей кардинальные изменения в системе производственных отношений людей. Это оправданно еще и потому, что, смеем утверждать, мало в России найдется предприятий, которые бы имели хорошо подготовленную миссию, согласованную со всеми работниками и, что самое важное, воспринятую каждым из них как моральный кодекс внутрифирменных отношений, как руководство к действиям, направленным не просто на производство продукции, а на решение проблем реальных потребителей. Таким образом, миссия фирмы должна стать мощным мотивирующим фактором для всех ее работников.

Миссия фирмы не сможет выполнять свою мотивирующую функцию, если:

• интересы всей компании и каждого работника не будут согласованы (если индивидуальный выигрыш в случае коммерческого успеха фирмы окажется недостаточным);

• некоторые неизбежные моральные и материальные утраты работников окажутся достаточно большими;

• возникнет недоверие к возможности достижения намеченных в миссии результатов;

• потребуются чрезмерные инвестиции;

• сильна вера в старые традиции, уходящая своими корнями в плановую экономику;

• отсутствуют гарантии безопасности от намеченных преобразований;

• не было согласования миссии.

Миссия и регламентирующие документы — обеспечение взаимосвязи

Второй этап преобразований в области организационной культуры —р азработка документов, регламентирующих деятельность маркетинговой службы. Содержание этих документов изложено в главе 15.Обращаем ваше внимание на то, что регламентирую щие документы в своей содержательной части должны корреспон дироваться с миссией организации. В образцах документов, приве денных в предыдущей главе, такой корреспонденции, естественно, нет. Ваша задача заключается в обеспечении такой взаимосвязи между миссией фирмы и положением о ее службе маркетинга, а так же должностными инструкциями работников,э той службы, кото рая смогла бы обеспечить согласование интересов между самой организацией (фирмой) и как минимум руководством и работни ками службы маркетинга, а в идеале — и между работниками дру гих функциональных подразделений.

Формирование команды интеллектуалов

После того как сформулирована миссия фирмы и разработаны (или скорректированы) регламентирующие документы для проведения работ по диагностике и осуществлению изменений, необходимо сформировать команду творческих работников, способных переориентировать организационную культуру предприятия на новые ценности, суть которых обусловливается проблемами потребителей. И это — третий этап изменений. Очевидно, что команда должна состоять из творчески мыслящих работников, которые не боятся изменений, смело идут на применение новых концепций, могут аргументированно отстаивать свои позиции в публичных дискуссиях и, естественно, пользуются уважением в коллективе. Одно из важнейших требований к команде — наличие объединяющей ее цели (не путать с целью плана маркетинга). Эта цель заключается в изменении организационной культуры и поэтому является стратегической для предприятия. Эту цель должны разделять все участники команды. Перечислим существенные требования (кроме единой цели) к команде:

• команда должна иметь профессиональные и квалификационные характеристики, отличающ ие ее о т любой другой группы работников предприятия и приводящие в совокупном действии к согласованному эффекту, другими словами, она должна иметь свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее участников;

• в команде необходимы связи между участниками, построенные на основе взаимного уважения и сотрудничества; такие же связи должны выходить и за пределы команды;

• команда периодически должна оценивать свою работу;

• результаты оценки должны ориентировать команду на достижение поставленной цели и непременно сказываться на экономическом положении всей команды и каждого ее участника.

Анализ внешней среды как начальный этап диагностики

Суть четвертого этапа заключается в оценке факторов внешней среды и в проведении SWOT-анализа. Самым важным объектом анализа при проектировании маркетинговой организационной культуры должны стать принятая на предприятии система ценностей и сложившийся стереотип деятельности службы маркетинга, если она уже создана. Желательно в начале диагностики сделать взвешенный анализ регламентирующих документов — положения о службе маркетинга и должностных инструкций.

Для выявления проблем, которые могут помешать осуществлению изменений, необходим сбор и накопление данных об отношениях работников к прошлой и нарождающейся организационной культуре. Таким образом, SWOT-анализ следует продолжить, но теперь уже применительно к внутренним параметрам предприятия. Для этого можно использовать метод индивидуальных интервью или метод фокус-групп (т.е. метод формирования групп людей, за которыми в течение определенного времени ведется наблюдение посредством более или менее подробных опросов).

В структуре интервью следует выделить два блока вопросов. Первый из них должен касаться настоящего, будущего состояния предприятия и переходного периода (стратегии перехода). Здесь желательно узнать у интервьюируемых их мнение о решаемых задачах, методах работы, взаимоотношениях в производственной и маркетинговой организационной культурах, как переориентироваться с первой на вторую. Второй блок вопросов должен касаться психологии коллектива, которому предстоит пережить грядущие изменения. В связи с этим желательно узнать — опять же в разрезе решаемых задач, методов работы и взаимоотношений — мысли, чувства и вероятные действия опрашиваемых в период перехода от одной культуры к другой. Психологи утверждают, что мысли и чувства людей в период крутых перемен могут не совпадать и это будет сказываться на их действиях. Грамотно построенная анкета по этому блоку вопросов может вызвать людей на откровенные ответы, что даст богатую информацию о настроениях в коллективе, о восприятии (или невосприятии ) внедряемых новых элементов производственных отношений. Адекватная настроениям людей информация поможет команде интеллектуалов преодолеть скрытое сопротивление проводимым в жизнь изменениям, другие неизбежные трудности.

Преодоление сопротивления исполнителей изменениям

Внедрение даже самых незначительных изменений вызывает сопротивление людей, интересы которых они затрагивают. На силу сопротивления, как установил Дерек П ью, влияют уровень и степень вмешательства.

На базе этих двух параметров П ью построил матрицу, в клетках которой описал симптомы возможных проблем, возникающих при внедрении изменений, и процедуры их решения. В несколько иной форме матрица П ью представлена на рис. 16.5.

Очевидно, что изменения, выражающиеся в переориентации отечественных предприятий с производственной организационной культуры на маркетинговую, могут быть помещены в самую верхнюю правую клетку матрицы П ью. Это говорит о том, что изменения затрагивают всю организацию в целом (уровень вмешательства самый высокий) и весь спектр ее деятельности (степень вмешательства самая высокая).

 

Такое положение вещей однозначно вызывает самое мощное сопротивление изменениям — практически в каждом подразделении найдутся люди, которые явно или неявно своими действиями или демонстративным (возможно и скрытным) бездействием будут мешать осуществлению внедрения элементов маркетинговой организационной культуры. Квалифицированно проведенный на прошлом этапе сбор информации поможет выявить такие очаги сопротивления, установить причины их появления и существования, найти конкретные для каждого случая решения по преодолению сопротивления намечаемым изменениям в каждом функциональном подразделении. В целом же можно дать только самые общие рекомендации. В частности, команда интеллектуалов, осуществляющая изменения, должна стремиться (и предпринять все зависящее от нее) не к принуждению всех функциональных структур к участию в проведении изменений, а к заинтересованному их вовлечению в процесс, причем с взаимодействием подразделений друг с другом. Делать это следует через множество зависимых интересов и обязательств, а не только (и не столько!) с помощью распоряжений, приказов, формальных методик и инструкций (хотя обойтись полностью без них тоже невозможно).

Суть еще одной общей рекомендации по вовлечению всех работников в процесс создания маркетинговой организационной культуры сводится к открытию возможно заблокированных каналов коммуникаций. Другими словами, все мероприятия по изменениям организационной культуры должны осуществляться гласно и при наличии каналов обратной связи, благодаря которым руководители и участники команды интеллектуалов могли бы следить за откликами людей на те или иные элементы изменений.

Содержание третьей общей рекомендации заключается в убедительной аргументации по поводу личной выгоды каждого работника (каждой службы) от ориентации организационной культуры предприятия на потребителя.

Не последнее место для вовлечения людей в процесс изменений занимает массовое обучение их элементам новой культуры. Наиболее эффективной формой могут быть двухдневные семинары, организуемые в выходные дни за пределами предприятия (желательно в местах отдыха). Сначала к участию в таких семинарах следует привлечь высшее руководство предприятия, а затем и других его работников. В обучении работников среднего и низшего уровней могут принять участие и руководители высшего звена, первыми прошедшие такую переподготовку.

Безусловно, для каждого предприятия набор средств, обеспечивающих вовлечение работников в процесс изменений, будет своим, но, несмотря на специфику, они будут вытекать из приведенных рекомендаций.

Цели переориентации предприятий на маркетинговую организационную культуру

Вопрос формулирования целей так же, как и миссии фирмы. Многие его положения вполне могут быть применены и здесь, при определении целей изменения организационной культуры, но с некоторыми корректировками и дополнениями, обусловливаемыми как спецификой решаемой задачи (переориентацией на иную организационную культуру), так и особенностями предприятия. Так, одной из оперативных целей может быть достижение определенного процента вовлеченности работников конкретного предприятия (подразделения) в процесс изменений к конкретной дате после начала всех мероприятий.

Проведение изменений

Этап самих изменений — один из всех, мероприятия которого наиболее сильно определяются спецификой предприятия. Но и в его содержании можно найти общее, на что следует обратить внима ние каждому предприятию, осуществляющему переориентацию своей организационной культуры с производственной на марке тинговую. Речь идет о конвертации зарубежных теорий и методов бизнеса в структуру российской ментальности, о чем упоминалось в разделе I , и об изменении самой организационной культуры как о некоем диалектически едином процессе. В чем конкретно про слеживается здесь диалектика? В направлении движения, которое должно быть двунаправленным, как это представлено на рис. 16.6.

С одной стороны, следует изменять созданные за рубежом методы, приемы, подходы и т.п., приспосабливая их к нашим людям, с другой стороны, нужно изменять и наших людей, приспосабливая их к параметрам новой организационной культуры. При этом изменяться, прежде всего, должны участники команды изменений и руководители предприятия. Задача не из простых , и ответа на нее пока еще никто не нашел. Да, наверное, однозначного ответа на нее и не может быть, поскольку речь касается людей, каждый из которых — личность со своим характером, устоявшимися привычками, сформировавшимися интересами. Но решать ее, безусловно, надо каждому предприятию.

Оценка изменений и закрепление их положительных результатов

Последним этапом в соответствии с рис. 16.4 является оценка изменений, закрепление их результатов. Его суть, с формальной точки зрения, сводится к публичному отчету каждого сотрудника, принимавшего участие в изменениях. Если оценивать результаты неформально, то новый стиль поведения можно определять по тому, насколько благожелательно или неблагожелательно восприняты в каждом подразделении новые, непривычные для них нормы поведения. Если отношение к ним негативное, то изменения следует продолжать, произведя некоторые корректировки в процедурах, если есть положительные моменты в отношениях людей к изменениям, то их следует закреплять посредством поощрений, которые могут носить как материальный, так и моральный характер.

Из изложенного можно заключить, что изменение организационной культуры, переориентация ее с производственной на маркетинговую представляет собой всеобъемлющий, последовательный процесс, который потребует много времени и должен опираться как на поддержку руководства предприятия, так и на вовлечение в изменения всего персонала, всех работников. Ибо эти изменения касаются не просто организационных структур, они касаются взаимоотношений людей, их подхода к делу и, самое важное,— к потребителям. Создание на предприятии службы маркетинга еще вовсе не означает, что предприятие исповедует теперь маркетинговую организационную культуру. Служба маркетинга на предприятии и может быть создана, но если при этом не изменен образ мышления всех его работников, если он не сориентирован на проблемы потребителей, то самого маркетинга на этом предприятии нет и быть не может.