История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Производственный учёт

ЭРЗ при наличии скидок за количество

Моделью экономного размера заказа (ЭРЗ) не учитывается возможность скидок за количество, что не соответствует реальной деловой практике. Обычно чем больше вы заказываете, тем меньше вам приходится платить за единицу товара. Скидки за количество представляют собой снижения в цене, предлагаемые покупателям при больших объемах заказов с целью побуждать их делать закупки в больших количествах. Если предлагаются скидки за количество, покупатель должен взвесить потенциальные выгоды от закупок по сниженным ценам и с меньшим числом заказов из-за больших объемов закупок и сравнить их с увеличением расходов на содержание товарно-материальных ценностей, вызванным ростом среднего уровня запасов. Поэтому целью покупателя в этом случае является определение размера заказа, обеспечивающего минимальную величину полных затрат, которые представляют собой сумму расходов по содержанию запасов и подготовке заказов и стоимости приобретенной продукции: Полные затраты = Расходы на содержание запасов> Расходы на подготовку заказов + Стоимость продукции = С * (Р/2) хЗк (П/Р) + ЦП,

где Ц удельная цена и Р размер, заказа^.

Расчет экономного размера заказа при наличии скидок за количество следует производить в следующем порядке:

1. Определить экономный размер заказа без учета скидок на количество, а также соответствующие затраты на основе приведенной выше новой формулы затрат. Примечание. ЭРЗ = V 23П / С .

2. Определить затраты исходя из тех объемов, которые превышают ЭРЗ и в цену которых закладываются скидки.

3. Выбрать значение Р, обеспечивающее наименьшую величину полных затрат.

Допустим, что по условиям примера 8 компании Лос Алами-тос Стор была предложена следующая система ценовых скидок:

Прежде всего определяем ЭРЗ без учета скидок:

В табл. 19-2 приводится расчет годового объема затрат исходя из меняющегося размера заказа.

Мы убедились, что величиной, которая минимизирует сумму расходов по содержанию запасов и подготовке заказов, но не влияет на стоимость приобретения, является ЭРЗ 400 комплектам. Как видно из рис. 19-6, чем дальше мы будем удаляться от точки 400, тем больше будет сумма расходов по содержанию запасов и подготовке заказов. Поэтому очевидно, что число 400 является единственным претендентом на минимальное значение полных затрат в рамках первого ценового диапазона. Р = 500 единственный претендент в рамках диапазона по цене 39,90$ и Р = 1000 единственный претендент в рамках диапазона по цене 39,80$. Все три величины обоснованы в табл. 19-2 и даны на рис. 19-6. Получается, что ЭРЗ с учетом ценовых скидок составит 500 комплектов. Этим объясняется решение любой фирмы в пользу первого ценового диапазона системы скидок; однако переход во второй диапазон повлечет за собой значительный перевес расходов на содержание запасов над доходами от экономии, возникающей вследствие сокращения издержек на подготовку заказа и снижения стоимости приобретаемой продукции.

Определение резерва запасов

Когда продолжительность цикла заказа и потребность в товар но-материальных ценностях не определены, фирме приходите! содержать дополнительное число единиц товарно-материальны: ценностей, называемое резервом запасов, в качестве средств: предохранения от возможного дефицита. Нехватка запасов может обойтись весьма дорого. Простой оборудования и нарушение графика производства являются примерами возрастании внутрифирменных расходов. Для пояснения того, как можно определять оптимальный размер запасов при наличии затрат н покрытие дефицита, воспользуемся подходом на основе вероятностного метода.

Предположим, что по условиям примеров 8 и 9 полный расход материалов фирмой Лос Аламитос Стор по недельным периодам ожидается в следующих объемах:

Предположим, что затраты на покрытие дефицита оцениваются в размере 12,00$ на комплект. Напомним, что расходы по содержанию запасов составляют 8,00$ на комплект. В табл. 19-3 приводятся расчеты по определению резерва запасов. Расчеты показывают, что минимальная величина полных затрат при объеме резерва запасов, равном ISO комплектам, составит 1200$. Отсюда, точка возобновления заказа составляет: 128 комплектов + 150 комплектов = 278 комплектов.

Метод оценки и пересмотра планов (перт)

Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ) является эффективным средством управления, предназначенным для финансового и календарного планирования, калькуляции затрат, согласования и контролирования таких сложных проектов, как:

разработка общей финансовой сметы;

строительство зданий;

установка компьютерных систем;

разработка графика трансфертных операций по ценным бумагам;

разработка технологии сборки оборудования;

организация НИОКР.

Метод П ЕРТ служит для получения ответов на такие вопросы, как:

каков срок завершения проекта;

какова вероятность того, что проект будет завершен в расчетное время.

Метод ПЕРТ обеспечивает представление последовательности действий в виде диаграммы, отображающей некоторый проект в виде сети. Эта сеть: 1) наглядно показывает все виды заданий (операций), которые необходимо выполнить для реализации данного заказа или программы; 2) выделяет имеющиеся взаимосвязи; и 3) включает в себя, как показано ниже, операции (обозначены стрелками) и события (обозначены кружками).

1. Стрелки. Стрелками обозначаются задания, или операции, под которыми следует понимать выраженные сегменты проекта, потребляющие время и ресурсы.

2. Узлы (кружки). Узлами отмечаются события, или вехи, проекта, которые символизируют завершение одной или нескольких операций и/или начало одной или нескольких следующих операций. Событие выступает как точка

времени и в отличие от операции само по себе не потребляет никакого количества времени. В действительности же оценка сроков завершения операций редко бывает определенной. Для преодоления неопределенности при расчете сроков выполнения операций в методе ПЕРТ рассматривают три возможных варианта продолжительности каждой операции. На рис. 19-7 расположенными возле стрелок числами обозначаются три варианта расчетных сроков проведения операций, необходимых для того, чтобы состоялись различные события. Этими тремя вариантами расчетного времени являются:

наиболее оптимистическая оценка срока (а);

наиболее вероятная оценка срока (т);

наиболее пессимистическая оценка срока (о). Например, по оптимистической оценке срок завершения операции Н составляет 2 дня, по наиболее вероятной 4 дня, по пессимистической 12 дней. Следующим шагом является определение ожидаемой продолжительности, для чего применяется формула:

Например, для операции Н ожидаемая продолжительность составляет:

Примечание. Вышеприведенная формула основана на допущений, что сроки, продолжительность которых неопределенна, лучше всего описываются бета-распределением вероятностей. При таком допущении распределения, которое считается у разработчиков метода ПЕРТ достоверным, форма распределения времени выполнения операции Н будет такой, как у приведенного на рис. 19-8 графика.

Для ответа на первый из поставленных вопросов необходимо определить критический путь сети. Путь представляет собой последовательность связанных операций. На рис. 19-7 цифры 1-2-4-6 образуют один путь. Критическим путем проекта называется путь, занимающий наибольшее количество времени. Сумма значений расчетной продолжительности каждой операции являет собой полное время, которое требуется для полной реализации проекта. Операции такого рода названы критическими потому, что любая задержка в их выполнении влечет за собой задержку в реализации проекта.Время, требуемое для выполнения всех операций, составляющих критический путь, является минимальным временем, необходимым для полной реализации проекта. Поэтому при ускоренной реализации проекта сокращают продолжительность операций, составляющих этот путь. Операции, которые не включаются в критический путь, критическими не являются и поэтому, осуществляясь одновременно с операциями критического пути, могут выполняться с некоторой задержкой, не вызывая при этом задержки в реализации проекта в целом.

Наиболее простой способ определения критического пути включает в себя два действия:

1. Выявить в проекте все имеющиеся пути и рассчитать продолжительность их прохождения.

2. Выбрать путь с наибольшей продолжительностью выполнения операций; это и будет критический путь.

(Когда сеть является слишком разветвленной и сложной, потребуется применение более систематизированного и эффективного метода, изложение которого выходит за рамки нашей задачи.) В приведенном примере мы имеем:

Критическим является путь B-D-G, что составляет 20 дней на полную реализацию проекта.

Следующей информацией, которую нам необходимо получить, является ответ на вопрос: какова вероятность того, что проект будет завершен в согласованный срок, скажем, через 21 день? Для этого введем показатель среднеквадратичного отклонения величины полного срока реализации проекта от величины ожидаемой продолжительности, для чего воспользуемся формулой:

Подставляя имеющиеся значения в эту формулу, получим среднеквадратичное отклонение продолжительности (через путь B-D-G) проекта:

С помощью среднеквадратичного отклонения и таблицы областей кривой нормального распределения (таблица 5 Приложения) можно установить вероятность завершения проекта в любые заданные сроки. Предположим, что ожидаемая продолжительность исполнения заказа составляет 21 день. Вначале определяем число z, которое представляет собой количество среднеквадратичных отклонений от средней продолжительности, в нашем случае равной 21 дню. Это число z находим по формуле:

Следующим шагом является определение вероятности исходя из расчетного значения через табличное значение областей с нормальным распределением. По таблице 5 Приложения находим значение вероятности, равное 0,6368, что означает вероятность завершения проекта в течение 21 дня приблизительно 64%. Обобщим полученные данные:

1. Ожидаемая продолжительность реализации проекта 20 дней. t

2. Вероятность окончания в течение 21 дня свыше 60%.

Примечание. При желании таким же образом мы можем рассчитать вероятность наступления любого срока. Для этого достаточно изменить время исполнения заказа и пересчитать показатель г.

3. Операции B-D-G проходят по критическому пути; они требуют к себе большего, чем к другим операциям, внимания, так как любая задержка в их осуществлении вызовет задержку в реализации всего проекта.

4. Если для того, чтобы завершить проект в намеченные сроки, потребуются дополнительные усилия, придется изыскивать ресурсы (денежные средства и рабочую силу) за счет других операций, не относящихся к критическому пути.

5. Возможно уменьшение срока выполнения одной или нескольких операций, требующих дополнительных затрат. Выгода от сокращения полного времени на реализацию проекта за счет ускорения определенных операций должна быть адекватной направленным на эти цели дополнительным затратам. В этой связи возникает проблема выявления тех операций, которые позволяют снизить величину полного времени реализации проекта. Метод критического пути (МКП), известный также как метод ПЕРТ/ЗАТРАТЫ, широко применяется для решения этой задачи.

Следует подчеркнуть, что метод ПЕРТ предназначен именно для управления проектами. Он не может служить в качестве модели оптимизации решений, поскольку предполагается, что решение о разработке и реализации проекта уже принято. С его помощью нельзя дать оценку инвестиционному проекту с точки зрения его привлекательности или временных характеристик.

Заключительные тезисы

Прикладные количественные методики и методы моделирования в области управления стоимостью и анализа затрат на уровне предприятия находят все более широкое применение в связи с появлением микрокомпьютеров и программного обеспечения различных количественных инструментов принятия решений. Специалисты по управлению стоимостью и анализу затрат должны максимально использовать достижения в области новых технологий в целях исследования и преодоления различных финансовых проблем, которые возникают в деловой практике.