История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Маркетинг и рост фирм

Все ли клиенты равновыгодны?

Сосредоточиваясь на получении заказов от крупных покупателей цены, многие фирмы большую часть времени вынуждены вести переговоры с самыми жесткими переговорщиками именно таких фирм, и тем самым они теряют возможность получить дополнительные прибыли от продаж в более прибыльных сегментах рынка, хотя и меньшими партиями. Обычно в оправдание этого ссылаются на правило 80:20, которое утверждает, что 80% объема продаж в любой индустрии обычно приходится только на 20% крупнейших покупателей. Однако чистый результат для тех поставщиков, которые (к их неудаче) оказались столь счастливы, что выиграли поставки в этот сегмент, будет состоять только в увеличении объема продаж при минимальной норме прибыли или почти без прибыли. Сотни поставщиков автомобильной промышленности (например, поставщики комплектующих для ВАЗа или General Motors) находятся именно в этой ситуации.

Но логика формирования прибыли иная, нежели объемов продаж и затрат времени на переговоры с клиентами. Так, исследования, проведенные двумя известными учеными—профессорами Harvard Business Shool Купером и Кап-ланом, позволяют сформировать новое, весьма полезное для маркетологов соотношение: 20/225. Речь идет о том, что многие фирмы:

1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70% своих потребителей;

2) еще 20% потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225% прибыли;

3) остальные 10% самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125% убытков (рис. 36-1).

Такое соотношение, конечно, не абсолютный закон, но весьма часто встречающаяся ситуация. Во всяком случае,

Рис. 36-1. Часто встречающееся в практике соотношение структур клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли любой фирме стоит провести такого рода анализ результатов обслуживания своих клиентов, проранжировав их предварительно в порядке нарастания объемов закупок. Возможно, что и у нее обнаружится такое же или близкое соотношение. Но как его трактовать?

Первое — отдавая предпочтение крупным клиентам, легче загрузить мощности, но вот прибыль это не гарантирует и, более того, чревато убытками от продаж таким крупным клиентам, которые очень часто являются покупателями цены.

Второе — соотношение 20/225 вовсе не означает абсолютную рациональность отказа от переговоров и поставок крупным покупателям цены, как бы поедающим прибыль фирмы. Поскольку такие покупатели обеспечивают возмещение значительной части постоянных издержек фирмы, достаточно тяжело совсем отказаться от продаж покупателям цены, так как в этом случае большая часть постоянных издержек ляжет на ранее более прибыльные контракты.

Третье — поскольку крупные покупатели часто ведут переговоры с множеством поставщиков, то — не разрывая отношений с такими гигантами вашего рынка — маркетологи разумной фирмы могут поискать более благоприятные возможности для селективного выборочного участия в деятельности таких покупателей. Например, когда есть опасность быть вовлеченным в войну конкурентных заявок на поставки в рамках конкурсных торгов (тендеров), то, помня правило 20/225, не надо спешить с подачей своей заявки.

Лучше подождать до последнего момента, и тогда (если фирма признает действительно рациональным для себя выйти на тендер с предложением более низкой цены) стратегия переговоров может быть сведена к предложению покупателю в следующей форме: если вы готовы предоставить мне заказ на продажу, я дам вам лучшую цену в отрасли. Да, за право получить заказ вам придется расплатиться очень низкой ценой поставки. Но это все равно может оказаться лучше, чем быть вовлеченным в войну цен, которая возникает при открытом тендере. А кроме того, это позволяет торговым агентам получить заказ, что называется, не на улице и тем ограничить вероятность того, что будут рассматриваться и другие поставщики аналогичной продукции.

В рамках такой стратегии полезным бывает и маневр пятиминутной цены. Эта цена— самая низкая, на какую только может пойти фирма-поставщик, — не указывается ее представителями ни в каких письменных документах и предлагается в ходе переговоров как условие практически почти немедленного заключения контракта. Поскольку документация, содержащая такое ценовое предложение, отсутствует, то покупатель цены не может показать ее конкурентам, чтобы добиться выгодной для него их реакции в форме предложения еще более низкой цены.

Если продавец может рассматриваться заказчиком как предпочтительный (по сравнению с другими фирмами) поставщик, то он может принять такое предложение, полагая, что такая низкая цена может и не быть предложена вновь и потому не стоит продолжать переговоры. Риск в использовании такой стратегии состоит в том, что потребители могут решить, что продавец блефует и полностью проигнорирует его тактические шаги. Если это вероятно, тогда такой тактики лучше избегать.

В заключение отметим, что для проведения анализа своего соотношения структур клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли фирма должна предварительно провести серьезную работу по реорганизации управленческого учета. Необходимо добиться, чтобы бухгалтерские службы могли вести учет издержек и доходов не просто по всему котлу операций фирмы, но и, как показано выше, по крупнейшим, а со временем и средним клиентам.