История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Маркетинг и рост фирм

Как лучше продавать: самим или через посредников?

Вопрос о наиболее рациональной схеме организации дистрибуции чрезвычайно волнует менеджеров многих компаний. И интерес к этой теме нарастает в силу двух причин: растущей власти сетевых ритейлеров на рынках потребительских товаров и падающей прибыльности продаж на большинстве рынков готовой продукции в силу острой конкуренции со стороны китайских производителей. Под сомнение поставлен давно, казалось бы, решенный вопрос: надо ли всегда пользоваться услугами посредника в лице оптовиков или лучше продавать конечному покупателю (или ритейлеру) напрямую. Результат этих дискуссий способен в ближайшем будущем существенно изменить весь облик современного рынка.

Для того чтобы понять, какие экономические аргументы определяют наиболее рациональное решение, полезно посмотреть на рис. 50-1. Здесь для анализа выгодности различных вариантов дистрибуции используются два параметра: объем продаж в денежном выражении и удельные издержки на продвижение товара на рынок. Как можно понять, анализируя график, пока объемы продаж невелики, фирме выгодней пользоваться услугами дистрибутора. Причина проста: в этом случае ей не нужно нести высокие постоянные издержки на создание собственной сети магазинов, собственной сети оптовых складов, собственного автопарка и т.д. При небольших объемах продаж такие издержки дистрибуции просто неподъемны.

На этом этапе своего роста фирма может с большей эффективностью продвигать свой товар через дистрибутора, который уже располагает собственными торговыми площадями, оптовыми центрами, складами. И поскольку его постоянные издержки распределяются на большую массу продаваемых товаров, предлагаемых на рынок большим числом обслуживаемых им компаний, то удельные издержки на единицу товара у дистрибутора оказываются существенно ниже, чем при организации дистрибуции самим производителем.

Рис. 50-1. Модель анализа выгодности различных вариантов организации дистрибуции

Однако по мере того как уровень продаж фирмы-производителя будет расти, ее постоянные издержки на продвижение единицы продукта соответственно начнут снижаться — просто в силу эффекта масштаба (постоянные издержки делятся на все большее число единиц производимого и продаваемого продукта, и на каждую приходится меньшая абсолютная величина таких издержек). При этом может быть достигнут объем продаж (его обозначает на рисунке точка М), когда станет равновыгодно вести дистрибуцию самостоятельно или через оптового посредника. При большем же объеме продаж может оказаться, что собственная дистрибуция станет дешевле, чем при использовании услуг дистрибутора.

Определение порогового объема продаж М, при превышении которого выгоднее отказаться от услуг дистрибутора в пользу собственной специализированной сети товаро-продвижения, — задача непростая, которую каждая компания должна решать для себя сама. Можно отметить лишь то, что если фирма хочет создать прочные и долгосрочные контакты с конечными потребителями и готова ради этого пойти даже на некоторое снижение прибыльности в краткосрочной перспективе, то, скорее всего, ее топ-менеджерам целесообразно сделать ставку на продажи с помощью собственного торгового персонала, хотя с точки зрения финансового результата это будет смотреться хуже, чем обращение к услугам специализированного посредника.

Напротив, на рынках, где товар стандартизирован, а число покупателей чрезвычайно велико, попытка отказаться от посредников вообще и продавать только с помощью собственного персонала может оказаться достаточно сомнительным решением. Так, весной 2002 года компания Liggett-Ducat, не удовлетворенная занимаемой долей рынка, затеяла реформу системы сбыта. Компания отказалась от услуг дистрибутора Мегаполис на территории Москвы и Московской области и организовала службу прямой доставки (пришлось даже размещать на уличных щитах объявления о приеме на работу торговых представителей). Однако полностью охватить столичные точки компания так и не смогла: в реальности сигаретами Liggett-Ducat в Москве и области торгуют и сам производитель, и Мегаполис, и другие дистрибуторы. А поскольку территории между ними не поделены, торговые представители то одной, то другой компании периодически обнаруживают, что их точки уже окучены конкурентами. Более того, для повышения эффективности логистики и сбыта Liggett-Ducat вынуждена торговать и сигаретами конкурентов — например, Philip Morris. Иными словами, чтобы окупить высокие постоянные издержки, Liggett-Ducat вынуждена сама себе портить рынок, реально работая по модели многобрендового оптовика.

И все же немало компаний уже приблизились к этой ситуации, поэтому на многих рынках такие компании начинают отказываться от услуг дистрибутеров и создают собственные каналы товаропродвижения.

Насколько можно понять, ими движет понимание того, что собственная дистрибуция дает выигрыш не только за счет снижения удельных издержек по продвижению, но и за счет того, что продажи идут с помощью собственного специально обученного торгового персонала, обладающего большими знаниями о продукте, чем обычный продавец, и потому умеющего лучше объяснять потребителям качество и ценность товара. Это, при прочих равных условиях, дает еще и возможность продавать без чрезмерного снижения цен, так как клиенту продают ценность, а не цену.

Так, по мнению Маирбека Лагкуева, начальника службы продаж пивоваренной компании Балтика (5% объема продается напрямую магазинам), прямая доставка позволяет жестче контролировать розничные цены. Короткое плечо производитель — потребитель позволяет более оперативно реагировать на изменения рыночных предпочтений покупателей, а следовательно, гибко управлять производством ассортимента, — говорит Лагкуев.

Конечно, создание собственной сети дистрибуции — задача крайне капиталоемкая, требующая иных квалификаций, чем те, которыми обладают производители. Но эти затраты можно снизить за счет либо использования модели франшизы, либо совладения сетью товаропродвижения.

Как избежать кризиса веры при внедрении систем CRM ?

За горами был большой город, все жители которого были слепыми. Однажды какой-то чужеземный царь со своим войском расположился лагерем в пустыне неподалеку от города. У него в войске был огромный боевой слон, прославившийся во многих битвах. Всем жителям города не терпелось узнать: что же это такое — слон. И вот несколько представителей общества слепцов, дабы разрешить эту задачу, поспешили к царскому лагерю. Не имея ни малейшего понятия о том, какие бывают слоны, они принялись ощупывать слона со всех сторон. При этом каждый, ощупав какую-нибудь одну часть, решил, что теперь знает все об этом существе. Когда они вернулись, их окружила толпа нетерпеливых горожан. Пребывающие в глубоком неведении, слепцы страстно желали узнать правду от тех, кто заблуждался. Слепых экспертов наперебой расспрашивали о том, какой формы слон, и выслушивали их объяснения. Трогавший ухо слона сказал: Слон — это нечто большое, широкое и шершавое, как ковер. Тот, кто ощупал хобот, сказал: У меня есть о нем подлинные сведения. Он похож на прямую пустотелую трубу, страшную и разрушительную. Слон могуч и крепок, как колонна,— возразил третий, ощупавший ногу и ступню. Каждый пощупал только одну из многих частей слона. И каждый воспринял его ошибочно.

Эта история приводится в переложении Руми — Слон в темной комнате — и взята из его книги Месневи. Ха-ким Санаи приводит эту же сказку в более раннем варианте в первой книге своего суфийского классического произведения Окруженный стеной сад истины.

Притча, которая приведена в эпиграфе этой главы, напоминает о том, что люди часто пользуются неполной информацией, но полагают, что обладают целостной картиной ситуации.

Рис. 52-1. Как компании часто познают свой рынок

Все это относится и к решениям в области маркетинга. Каждый из менеджеров компании видит лишь один из аспектов отношений с клиентурой и полагает, что это дает ему полную картину рынка. Итогом нередко становятся ошибочные решения, снижающие прибыльность бизнеса (рис. 52-1).

Преодолеть эту проблему и дать всем менеджерам компании достаточно полное и реальное представление о рынке, на котором она работает, возможно, но для этого приходится создавать сложные и дорогостоящие информационные системы (чаще их называют системы CRM — см. идею 51). Надо сказать, что опыт создания таких систем породил достаточно серьезные споры об их эффективности. Причина проста: то, что создание подобного рода систем стоит немалых капитальных затрат и порождает немалые дополнительные текущие издержки, топ-менеджеры обнаруживают очень быстро. А вот какую отдачу эти системы дают — понять трудно.

Отвечая на критику, разработчики систем CRM ссылаются на успешный опыт ряда компаний, а также упирают на то, что методик расчета эффективности информатизации нет в природе, но без такого рода систем — понимают это топ-менеджеры или нет — компаниям просто не выжить в будущем. Попадая в ситуацию, когда оценить эффективность систем CRM невозможно и в это предлагается только верить, топ-менеджеры ощущают себя как Чапаев в старом анекдоте, когда Петька его спрашивает:

— Василий Иванович, а тебя за что из академии отчислили?

— Понимаешь, Петька, они мне задали решать квадратный трехчлен. А я его не только решить, но даже и представить не могу!

Чтобы не повторять грустную историю Василия Ивановича, давайте попытаемся сформировать более внятный образ процессов, сопровождающих внедрение систем информации о рынке и клиентах. Может быть, тогда нам легче будет понять, почему так часто в компаниях возникает кризис веры в полезность этих систем. Помочь в решении этой задачи призван рис. 52-2. Как видим, здесь дан графический образ взаимосвязи нескольких параметров внедрения информационных систем для маркетинга, а именно:

• затрат на создание и поддержание информационных систем (CRM) в расчете на 1 руб. реализации (удельные информационные издержки);

• издержек от проведения уценок, списания неликвидов, организации дополнительных рекламных кампаний в расчете на 1 руб. реализации (удельные маркетинговые издержки);

• прибыли от продаж в расчете на 1 руб. реализации (в сопоставимых ценах).

Очевидно, что по мере создания и наращения базы данных о рынке и клиентах удельные маркетинговые издержки растут— вначале быстро, а потом замедляющимися темпами (основной массив данных собран, техническая основа для него приобретена и введена в эксплуатацию, далее идут менее крупные издержки по обновлению данных). Соответственно — при прочих равных условиях — может падать прибыль в расчете на 1 руб. реализации (удельная прибыль). На некотором отрезке времени в этом нет ничего страшного. Главное, чтобы потом тенденция падения удельной прибыли сменилась тенденцией ее роста. Это возможно только в том случае, если рост удельных информационных затрат начнет компенсироваться и перекрываться снижением удельных маркетинговых издержек. За счет чего это может быть достигнуто?

Дело в том, что компания, сумевшая создать достаточно содержательную базу данных о рынке и клиентах, получает возможность сформировать более реальное представление о вкусах и преференциях своих потребителей, Динамике их доходов и т.п. А это позволяет ей приниматьболее эффективные решения по ряду проблем, с которыми сталкивается любой бизнес. Первая из них — какие товары стоит предлагать на рынок, а какие не стоит?

Рис. 52-2. Экономические процессы, сопровождающие внедрение информационно-маркетинговых систем

Компания, обладающая достаточно обширной базой знаний о рынке и потребителях, выводит на рынок те товары, шансы на успех которых наиболее высоки. Это означает, что она все меньше тратит на создание товаров, проваливающихся потом в продаже и с трудом продаваемых затем за счет уценок и распродаж.

Далее надо отметить, что компания, обладающая обширными знаниями о рынке и покупателях, точнее вырабатывает маркетинговые кампании по продвижению этих продуктов на рынок. Соответственно, меньше денег тратится на неэффективную рекламу, точнее выбираются каналы товаропродвижения, товар быстрее выводится на нужный объем продаж, а это опять-таки ведет к росту прибыльности компании. Поэтому если компания не просто инвестирует в создание информационно-маркетинговых систем и наполнение их данными, но активно использует эти данные для принятия более точных маркетинговых решений, то удельные маркетинговые издержки могут начать снижаться столь существенно, что перекроют дополнительные информационные издержки и удельная прибыль начнет расти.

Объем накопленной информации, при котором этот перелом тенденции изменения удельной прибыли может произойти, можно назвать точкой кризиса веры в информационные системы. В этот момент оценка эффективности создания такого рода систем в компании наиболее низка, и возникает ощущение, что куплена красивая, но бесполезная игрушка. Очень часто в этот момент (или даже раньше) руководство компании перестает всерьез заниматься внедрением данной технологии в управление бизнесом. В итоге процесс научения прерывается, и перелом в динамике прибыльности так и не наступает.

Ну хорошо, а если принять модель, изображенную на рис. 52-2, на вооружение, то как спрогнозировать — когда, при каком объеме накопленной информации наступит перелом в динамике удельной прибыли? Ответ на этот вопрос невозможен — для каждой компании он будет своим. Да и не в этом главное. Значительно важнее, чтобы топ-менеджеры компании с самого начала внедрения информационно-маркетинговых систем жестко контролировали, как реально используются службами компании накапливаемые в этих системах данные. И если — пусть медленно, пусть понемногу — использование этих данных начинает повышать точность управленческих решений и снижать удельные маркетинговые издержки, значит, все нормально, и точку перелома тенденции в динамике удельной прибыли компания со временем пройдет.

Если же процесс создания и наполнения системы CRM идет сам по себе, а руководители функциональных служб компании работают по старинке, без обращения к новым информационным возможностям, тогда, скорее всего, истинный образ слона в компании так и не сложится, а термин информационные системы будет вызывать лишь скептические усмешки.