Кризис с наличностью

Несмотря на то что выручка от реализации превысила самые смелые ожидания, владельцы и персонал компании закончили свой первый сезон П олностью выдохшимися. Более того, наличных средств не хватало для поддержания компании на плаву в течение неэкскурсионного периода. Чета Полов предвидела этот кризис уже осенью, когда занималась разрешением страховых проблем.

Пример 9А.4

"Троли туре оф Кливленд, инк.": общее число потребителей в маркетинговой зоне компании

Пол обратилась за помощью к флоридскому дилеру, владельцу крупного троллейбусного предприятия в Майями. Тот пообещал найти работу для мужа и жены и их четырех троллейбусов, если они согласятся приехать во Флориду на четыре месяца.

Не получавшая жалованья с октября, Пол заняла деньги на личные расходы у своих родителей, после чего 9 января с мужем и механиком отбыла во Флориду. Оставшиеся две машины были поставлены в гараж через две недели. Устроившись в недорогом пансионате на зимний сезон, Полы приступили к работе в качестве водителей по найму. Компания "Троли туре" получала часовые комиссионные от флоридского дилера за аренду троллейбусов.

Тем временем в Кливленде банк все-таки согласился на выполнение компанией только процентных платежей за три месяца. Эта экономия на платежах по кредиту плюс деньги, поступавшие из Флориды, позволили сохранить компанию. "Зима 1985/86 гг. не принесла никаких успехов, зато мы выстояли", — говорит Пол.

За полосой неудач приходит успех

Оценив должным образом стойкость Пол в борьбе с трудностями, 6 инвесторов, каждый из которых был ее другом и предпринимателем, предложили весной 1986 г. вложить в компанию дополнительные средства. Эти инвестиции в сочетании с новым кредитом, который очень неохотно предоставил банк, позволили Пол купить еще два

троллейбуса. В результате компания получила возможность без роста накладных расходов нарастить свои производственные мощности и тем самым обеспечить увеличение доходов.

Рост выручки от реализации услуг не заставил себя ждать. Высокое качество обслуживания укрепило репутацию компании в 1985 г., и число экскурсантов выросло до 60 000 человек, причем любители экскурсий не раз делали повторные заказы. Такое расширение бизнеса позволило:

нанять и обучить новых экскурсоводов;

начать экскурсионное обслуживание только по предварительным заказам;

начать реализацию программы недорогих познавательных экскурсий для школьников в месяцы непикового спроса;

спроектировать (этим занимался муж владелицы) новую систему обогрева оконных стекол, которая позволила бы проводить экскурсии зимой.

Успешное завершение второго сезона принесло компании столько наличности, что компания и семья Полов пережили следующую зиму без временной миграции во Флориду.

Проблемы с банком

С началом третьего сезона Пол в предвидении очередного победоносного рывка заказала еще два троллейбуса. На это приобретение были использованы прибыль и дополнительный банковский кредит. Пол вдруг поняла, как трудно иметь дело с банком.

Банк передал счет "Троли туре" в ведение нового работника кредитного отдела, — рассказывает она. — Этот новый работник проявлял по отношению к нам меньше энтузиазма, понимания и готовности поддержать наши усилия, чем предыдущий, более опытный. Консервативный подход наверняка затруднил бы получение нами кредитов под дальнейшее расширение компании в будущем.

Обескураженные сложившейся ситуацией Полы переговорили с другими банками и предпринимателями, возглавлявшими малые предприятия. Шерил Пол так описывает сценарий, по которому развиваются отношения между начинающей компанией и банком:

"Компания устанавливает отношения с каким-либо банком и благодарна ему за помощь, хотя в первые и наиболее рискованные годы банк относится к ней весьма прохладно, если не плохо. Компания начинает расти, но ее по-прежнему воспринимают как зеленого новичка, который вот-вот обанкротится, особенно если в связи с ростом возникает потребность в дополнительном заемном капитале для приобретения основных средств, обеспечивающих прирост выручки.

Наконец компания добивается успеха и, помня о плохом отношении к ней банка в первые годы ее существования, порывает с ним отношения и завязывает их с новым банком. А первый банк тем временем тепло принимает в свои объятия нового, но уже зрелого клиента, к которому тоже относился с прохладцей банк, с которым он взаимодействовал на начальном этапе развития, — и круг замыкается.

За ленчем Полы изложили вице-президенту своего банка описанный сценарий. Вице-президент заверил Полов, что банк поддержит их компанию. Но очень скоро банковский счет компании снова стал обслуживаться плохо.