История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Управление малым бизнесом

Маджестикмоулдинг компани, инк.

Маргарет Уэйр Калифф гордится своими достижениями. Она возглавила компанию, выпускающую товары из пластика, и радикальным образом улучшила ее деятельность. Благодаря ее усилиям только за последние три года ежегодная прибыль за вычетом налога ее компании увеличилась с 7000 до 115 000 долл. Однако рост доходов от продаж был медленным — с 1,4 до 1,6 млн. долл. в год.

Исходные данные

Калифф унаследовала предпринимательскую хватку от своего отца. Он был владельцем мебельного магазина и магазина по продаже оборудования, а также похоронной фирмы в небольшой деревушке под названием Чарльстон (шт. Арканзас) с населением 1500 человек.

Ее отец был предприимчивым бизнесменом. Помимо того, что он управлял сразу тремя фирмами, он еще состоял в совете школы и работал в методистской воскресной школе. "Он ждал от нас успеха, и мы все его добились",— вспоминает Калифф. Один из ее братьев, Кэрол Бампере , сегодня возглавляет два филиала компании "Грейхаунд" в Фениксе (шт. Аризона); другой брат, Дэйл Бампере, стал сенатором США от шт. Арканзас, а сама Маргарет возглавляет компанию, в которой работают 102 человека. Говоря о влиянии своего отца, Калифф вспоминает: "Если мы, будучи детьми, приносили из школы не высшие баллы, отец всегда интересовался, почему так случилось. Он никогда не говорил с нами о деньгах, но всегда повторял, что человек должен быть честным и иметь сильный характер"

Калифф закончила колледж Озаркса. Много лет спустя этот колледж присвоил ей почетную докторскую степень в знак признания ее больших достижений в бизнесе.

Открытие фирмы

Калифф впервые стала заниматься бизнесом в 14 лет, когда она создавала свои радиопередачи. Позднее она зарабатывала деньги на обучение в колледже тем, что пела в дансинг-холле , пока ее отец не узнал об этом и не запретил ей там выступать.

Вскоре после окончания колледжа Калифф вышла замуж за человека, занимавшегося малым бизнесом, который приобрел франшизу у компании "Доктор Пеппер" Потом эта компания обанкротилась. Подстегиваемая нуждой, Калифф решила с помощью своего мужа заняться собственным бизнесом — открыть фирму торговых автоматов. Она начала свое дело, имея на руках лишь 300 долл. и ссуду в банке на 1000 долл. Начальный балансовый отчет ее фирмы показан в примере НАЛ.

Пример 11А.1

"Уэйр Вендинг": начальный балансовый отчет (в долл.)

Калифф, начав с такими скудными средствами, через десять лет имела уже не один, а 500 торговых автоматов. Ее доходы выросли с нуля до 3,5 млн. долл. в год. Она объясняет свой успех "знаниями, знаниями и еще раз знаниями"

Когда Калифф начинала свой бизнес, она не имела о нем никакого представления. Не знала, как работает торговый автомат и с чем связаны его перспективы. Посоветовавшись с поставщиками торговых автоматов и местными банкирами, она все же решила окунуться в сферу этого бизнеса.

Для того чтобы научиться новому делу, она беседовала с поставщиками и посещала торговые семинары. Кроме того, она закончила курсы бухгалтерского учета и маркетинга. "Я была похожа на губку, старающуюся впитать в себя как можно больше знаний", — вспоминает Калифф.

Проблемы

Она действовала так успешно, что смогла оплатить все долги своего мужа. Со временем ее фирма влилась в гигантский конгломерат — компанию "Сервомэйшн", имея в нем 47 000 обыкновенных акций.

Тем временем она развелась со своим первым мужем и вышла замуж за Уильяма Калиффа, который создал собственную компанию по выпуску товаров из пластика еще во время второй мировой войны.

Хотя Маргарет уже не возглавляла свой бизнес, она не разучилась побеждать. Вскоре она стала президентом группы в "Сервомэйшн" За три года работы в этой должности она сделала это подразделение вторым по прибыльности среди 200 подразделений компании.

Примерно в тот же период умер ее второй муж. Он оставил ей в наследство свою фирму "Маджестик моулдинг" с переводом всех акций компании на ее имя. Теперь она стала главой одной компании и президентом группы в другой. Ей приходилось работать иногда по 80 и более часов в неделю.

Такая изнурительная рабочая неделя тем не менее не сломила ее. Она продолжала успешно работать в "Сервомэйшн". Но вскоре она поняла, что не может уследить за всеми делами в "Маджестик моулдинг". В результате эта компания попала в трудное положение. Только за год чистая прибыль компании резко снизилась — с 40 000 до 7 000 долл. Казалось, что компания скоро разорится. Хуже того, средств у компании было так мало, что их не хватало даже на то, чтобы вовремя платить по счетам.

Новый вызов

Радикальные проблемы требуют радикальных решений, поэтому Калифф оставила свою работу в "Сервомэйшн", чтобы целиком посвятить свое время "Маджестик моулдинг" Скоро она поняла, что ее муж ошибся в выборе человека, который должен был заменить его на посту президента компании. Его преемник был инженером-химиком и работал в компании три года. Он был знающим инженером, но мало разбирался в управлении. "Одним из первых его шагов на посту президента была отмена оплаты часов ленча. Это в сочетании с неспособностью сотрудничать со служащими деморализовало компанию. В течение трех месяцев на фабрике возник профсоюз", — рассказывает Калифф.

По взаимному согласию этот инженер вскоре уволился. Затем Калифф взяла на себя управление и ежедневный контроль за деятельностью предприятия. Скоро она стала применять на практике знания, которые приобрела ранее, управляя фирмой торговых автоматов и отделом в "Сервомэйшн"

"Успех дела зависит главным образом от того, насколько хорошо работают ваши подчиненные", — говорит Калифф. Приглядываясь к своему окружению, она скоро поняла, что инженер был не единственным неспособным работником. Действительно, из 10 доставшихся ей в наследство управляющих лишь один продолжает работать у нее. Теперь компания имеет 102 служащих, большая часть которых тщательно подобрана. "Я проверила и опросила почти каждого из служащих, — говорит она, — я не могу позволить себе ошибаться"

Радикальные перемены

Какие еще изменения, помимо указанных , произвела Калифф в своей компании для того, чтобы достичь такого высокого уровня компетентности? В первую очередь она применила некоторые методы из большого бизнеса, а именно:

систему учета расходов, включая карту счетов, для ежедневного учета затрат и утечки денежных средств. "Как можно определить цену товара, не зная с точностью до пенни затрат на его производство?"— говорит Калифф;

бесплатное обучение для всех служащих, которые учатся в школах или колледжах. "У меня были случаи, когда 16 служащих одновременно учились в колледже за мой счет, — вспоминает Калифф. — Я никого не буду повышать по службе, пока он не повысит свою квалификацию для того, чтобы получить более высокую должность"

резкое разграничение производственных и организационных функций. Действительно, она доводит такое разграничение до крайности, введя на своей фабрике не одного, а двух управляющих, каждый из которых имеет свои права и обязанности. "Я не хочу, чтобы управляющий производством занимался закупкой

Пример 11А.2

"Маджестик мо-улдинг компани ": прибыль за 1985—1988 гг. (в долл.)

сырья и учетом одновременно, — говорит Калифф. — Это было бы ошибкой" Организационную схему Калифф меняет, по крайней мере, раз в год.

Она ознакомилась с производством и решила внести в него изменения. Сырье было разбросано среди прессовочных машин по всей фабрике. "Кругом были грязь и беспорядок", — говорит Калифф. Сегодня везде чистота и порядок. Продуманная система связывает склад сырья, производственный цех и склад готовой продукции.

Кроме того, Калифф модернизировала свою фабрику, заменив устаревшие прессовочные машины новейшими моделями. Она внедрила в производство процесс циклической обработки отходов, что сократило потери почти до нуля. "Мы ничего не выбрасываем", — говорит Джек Куласа, отвечающий за закупки материальных запасов и контроль над ними.

Заботясь о здоровье своих служащих, Калифф установила вытяжную вентиляционную систему для очистки воздуха, а также разработала программу техники безопасности для своих работников. Вскоре после этого государственный представитель, проверяющий выполнение Закона о профессиональной безопасности и здоровье служащих, инспектировал фабрику и выдал ей официальное свидетельство (clean bill) о соблюдении всех правил. Этот инспектор сказал Калифф: "Это одна из самых замечательных фабрик по выработке продукции из пластика, которую я имел честь посетить"

Всего лишь за три года Калифф совершила маленькое чудо, радикально изменив прибыльность предприятия, как показано в примере 11 А.2.

Достигнутые ею успехи стали предметом разговоров в городе. Она вскоре обнаружила, что ее стали часто приглашать на ленч, где от нее ждали рассказов на тему "Как достичь вершин успеха в мире мужчин" Сегодня число таких приглашений так велико, что она может принять лишь одно из десяти.

Конечно, все эти радикальные изменения потребовали много денег, в основном ее собственных. Когда она возглавила компанию, счета были почти пусты. Она вложила в компанию свои 300 000 долл. и, кроме того, взяла ссуду в банке в размере 100 000 долл. для расширения производства.

Движимая скорее брошенным ей вызовом, чем деньгами, Калифф ограничила свое жалованье всего лишь 35 000 долл. в год. "Я больше была заинтересована в том, чтобы приумножить свой капитал в этом бизнесе, а не в том, чтобы получать большую зарплату", — говорит Калифф. Одной из личных целей она считает создание миллионного капитала, и ради этой цели сегодня ее жалованье составляет всего 50 000 долл. в год.