История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Управление малым бизнесом

Контроль и финансирование

Поставить цели и разработать план действий еще недостаточно. Предприниматель должен также через определенные промежутки времени оценивать прогресс своей фирмы. Для этого необходимо иметь информацию, которая говорит о том, достигнуты ли запланированные цели.

Этот метод оценки, называемый контролем (control), помогает предпринимателю убедиться в том, что он и его служащие действовали правильно. Ключевым элементом контроля является информация, которая позволяет предпринимателю сравнивать фактическую деятельность фирмы с запланированной. Такая информация позволяет оценивать не только деятельность предприятия, но и пригодность поставленных целей и плана действий и при необходимости корректировать их.

Обсуждая в гл. 6, 9 и 11 кассовый бюджет, или бюджет наличности (cash budget), мы говорили о том, что он занимает центральное место в бизнес-плане, так как с его помощью происходит перевод желаемых производственных планов в доллары. Это позволяет предпринимателям конкретнее обсуждать свои планы с другими людьми — банкирами и финансистами — до начала своего бизнеса.

Когда предприятие уже работает, бюджет наличности по-прежнему продолжает играть роль очень важного средства планирования и контроля. Снова в центре внимания оказываются показатели, выраженные в долларах. Рассмотрим, как действует метод финансирования на работающем предприятии, на следующем примере.

Пример. В ранее рассмотренном случае предприниматель выражает объем своих продаж количеством проданных новых автомобилей (пример 12.3). Такой подход к финансированию мог бы использоваться менеджером по сбыту автомобилей для контроля за деятельностью продавцов фирмы. Объем продаж, выраженный в единицах проданных автомобилей, а не в долларах, имеет больший смысл для продавцов и является для них более эффективным способом выражения целей предприятия.

Однако при оценке менеджером уровня продаж показатели в долларах играют важную роль в контроле.

Пример 12.3

Бюджет продажей новых автомобилей (в единицах товара)

Пример 12.4

Бюджет продажей новых автомобилей (за вычетом встречных продаж) (в долл.)

Для достижения своей цели и продажи 2400 новых автомобилей менеджер по сбыту может начать действовать иначе и давать указания своим продавцам, чтобы они при продаже автомобилей пользовались скидкой или "встречной продажей" (trade-in — продажа старого товара при покупке нового. — Прим. пер.), что сокращает маржу прибыли. Для того чтобы избежать подобных ошибок, предприниматель должен составить другой бюджет, переводящий количество проданных автомобилей в доллары, как показано в примере 12.4.

Такая система контроля тем не менее не является совершенной, так как менеджер по сбыту в стремлении продать именно 2400 автомобилей может перерасходовать средства фирмы. Поэтому предприниматель должен составить еще один бюджет, связанный с торговыми издержками, как показано в примере 12.5.

Вооруженный этими бюджетами, предприниматель может контролировать деятельность своего отдела по сбыту. Поставляя информацию, необходимую для принятия правильных решений, эти финансовые сметы побуждают менеджера по сбыту и продавцов действовать эффективнее. Кроме того, эти бюджеты дают возможность предпринимателю оценить деятельность менеджера по сбыту, а тот, в свою очередь, на их основе оценивает деятельность продавцов фирмы.

Такие оценки деятельности могут привести в результате к продвижению по службе, или прибавке к зарплате, или же к применению мер воздействия и даже увольнению служащих. Однако цифры бюджета не должны быть единственной мерой оценки деятельности того или иного служащего. Допустим, к примеру, что непредвиденный экономический спад привел к резкому повышению уровня безработицы, объем продаж новых автомобилей резко сократился. В результате менеджер по сбыту не добился запланированной цели — продать в текущем году 2400 автомобилей. Следует ли наказывать его за это? Нет. Его неудача связана с событиями, находящимися вне его контроля. В любом случае за это отвечает предприниматель, а не менеджер по сбыту, так как именно руководитель должен предвидеть подобные спады в экономике и соответствующим образом корректировать бюджет своей фирмы.

Пример 12.5

Бюджет торговых издержек (в долл.)