История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Управление малым бизнесом

Возрождение компании

"Кершер элевейтер" понесла ряд операционных убытков при прежнем владельце. "Это была грандиозная затея, — говорит Блэтт. — Мой партнер и я были согласны с тем, что самой насущной проблемой являлось изменение негативного имиджа компании. Весь вопрос был в том, как это сделать". После долгих раздумий партнеры решили, что Блэтт станет "Мистером Аутсайдером" компании (человеком, ответственным за внешние связи компании с обществом), будет вести в обществе благотворительную деятельность для организаций, нуждающихся в обслуживании, и прочих гражданских организаций, таких, как "Кивайнис" и "Ротари клабс" Так, всего в 1 долл. обошлись городскому зоопарку работы на сумму в 1000 долл. Блэтт должен был в любой момент быть готовым служить обществу и, таким образом, использовать любую возможность улучшить имидж компании.

В то же время он должен был "разузнать обстановку" с целью возврата клиентов, потерянных прежним владельцем. Здесь следовало бы подчеркнуть, что новаторское и агрессивное управление компанией "Кершер элевейтер" должно было обеспечивать сервис на более высоком уровне, чем у конкурентов. Например, компания должна быть готова откликнуться "немедленно в любое время дня и ночи, если лифт клиента сломался"

Партнер Блэтта должен был стать "Мистером Инсайдером" и развернуть деятельность внутри компании, направляя свою энергию на организацию производства. Он должен был отвечать за правильность и своевременность проведения работ. Ему также нужно было организовать работу в конторе, вести все записи и следить за тем, чтобы клиенты вовремя оплачивали счета.

Пример 13А.2

"Кершер элевейтер компани": производственная деятельность до и после покупки (в долл.)

Стратегия партнеров тут же дала свои плоды . Как показано в примере 13А.2, доход от продаж устойчиво возрастал до 1985 г., хотя прибыль была неравномерной. "Конечно, было приятно сознавать, что такая стратегия спасла нашу компанию от возможного банкротства", — говорит Блэтт.

Чтобы возродить компанию, Блэтт решил изменить ее имидж. Вскоре после того, как он и его партнер возглавили компанию, его выбрали президентом отдела малого бизнеса местной торговой палаты. Кроме того, его благотворительная деятельность вскоре привлекла внимание общественности.

Совместные усилия

Когда Блэтт и его партнер возглавили компанию, Блэтт отчетливо сознавал, что имидж и крепкая производственная база должны быть тесно связаны. "Нанимать, обучать, поощрять и воспитывать всех служащих в соответствии с имиджем успеха, которого мы хотели достичь, было жизненно важным делом", — вспоминает Блэтт.

Блэтту пришлось нанимать служащих через международный союз производителей лифтов и подъемных конструкций, который работал с ограниченным кругом лиц. Это означало, что рабочий сначала должен был вступить в союз, и только потом он получал право работать в лифтовых компаниях. Союз предлагал Блэтту рабочих, а за ним оставалось право найма и увольнения прочих служащих. "Если мне нужен рабочий, — говорит Блэтт, — я просто снимаю трубку и звоню в союз. Мне не нужно давать рекламу или звонить в агентство по трудоустройству"

По уровню заработной платы лифтовая промышленность конкурирует с автомобильной и сталелитейной промышленностью. В 1988 г. оклад лифтового механика составлял более 20 долл. в час, не считая премиальных в размере 5 долл. в час. "Неплохая зарплата, — замечает Блэтт. — В действительности мои служащие часто получали больше меня, хотя я являюсь президентом компании. Мои работники зарабатывают больше, чем профессора, преподающие в колледжах"

Блэтт, выплачивая такую высокую заработную плату, был вправе ожидать превосходного качества работ. Буклет его компании гласит:

Коллектив "Кершер" неустанно повышает уровень технических знаний в области лифтовых перевозок, посещая "Кершер-колледж" Мы добьемся того, что наши служащие будут самыми квалифицированными в округе. Для достижения поставленной цели наши контролеры работают непосредственно с механиками на местах.

Профессиональная бригада сервисного обслуживания "Кершер" состоит из лифтовых механиков и помощников, имеющих опыт работы с сотнями моделей и модификаций лифтов. Никакая другая компания в нашем регионе не имеет таких талантливых и тщательно подобранных кадров.

Пример 13А.З

"Кершер элевейтер компани ": организационная структура

Из меня плохой надсмотрщик, — говорит Блэтт. — У меня это не очень хорошо получается, и мне нужны рабочие, настроенные на хорошую работу. Лифты, как правило, не ломаются глубокой ночью или в праздники. Но и в таких случаях наша служба оповещения тут же звонит механику и просит его приехать. Но вызвать кого-нибудь во внеурочные часы так же "легко", как вырвать больной зуб. Вот почему иной раз приходится посылать такси к дому механика, для того чтобы произвести ремонтные работы в конторе в деловой части города.

В настоящее время на Блэтта работают 17 человек, каждый по 40 ч по вызову и 3 ч в неделю в конторе. "Сейчас наша организация намного меньше, чем в те дни, когда мы переживали период роста, — говорит Блэтт. — Тогда было слишком много руководящих должностей". Организационная структура, созданная Блэттом, представлена в примере 13А.З. Хотя он является председателем совета директоров, он никогда не созывал такого совета.

Заметим также, что в организационную структуру не входит партнер Блэтта. "Мы устали друг от друга. Мы просто не могли быть вместе, и мне понадобилось четыре года, чтобы как-то привыкнуть к партнерству. Знал бы я вначале то, что знаю сейчас. Я никогда не создам равноправное партнерство. Мы в равной степени владели компанией, хотя я вложил в ее покупку все деньги"