История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Управление малым бизнесом

Значение человеческих отношений

В настоящее время многие предприятия стали настолько громоздкими, что работники теряют возможность человеческого контакта со своими работодателями. В некоторых отраслях обрабатывающей промышленности высокая степень автоматизации приводит к тому, что работники лишены, например, чувства удовлетворенности и причастности к изделию, в изготовление которого вложили свой труд. Многие работники даже не имеют никакого представления о том, для какой цели покупатель использует их изделие. Роботоподобный характер значительной доли их труда не дает зародиться у них чувству собственного достоинства. Говоря словами великого русского писателя Федора Достоевского, "если бы понадобилось низвести человека до полного ничтожества, для этого было бы достаточно поручить ему выполнять совершенно бесполезную работу".

Печать бесполезности лежит на многих видах труда, выполняемого на заводах, в универмагах и конторах. Многие работники чувствуют себя так, как будто они находятся в полном подчинении у гигантских, безликих машин, лишающих их чувства собственного достоинства и индивидуальности. По причине такой деградации человеческого духа и зародилась наука человеческих отношений, которая должна искать способы возрождения у работников чувства собственной полезности и способствовать таким образом повышению производительности их труда. Один из принципов человеческих отношений гласит, что "жизнь человека можно сделать более приятной, если его работа будет более осмысленной".

В то же время предприниматели часто теряют из виду важное значение осмысленного труда в погоне за большой выручкой. И вскоре они оказываются в затруднительной ситуации из-за недопустимого снижения производительности труда работников, связанного с тем, что они не испытывают удовлетворенности от труда. Предприниматель может за деньги купить рабочее время, физическое присутствие работника в данном месте и даже некоторое количество натренированных мускульных движений в час. Но предприниматель не может купить трудовой энтузиазм работника, его инициативность, способность к генерированию идей или приверженность данной фирме.

Предприниматель должен заслужить у работников право пользоваться подобными ценными вещами тем, что признает их труд действительно нужным. Работники, как правило, трудятся более эффективно, если, например, каждому из них уделяется особое внимание. Они считают, что предприниматель взамен их приверженности фирме и трудовому энтузиазму должен:

обеспечивать их право на непрерывную занятость до тех пор, пока они работают преданно и с нужной производительностью;

предоставлять им шанс повышения по службе по мере роста компании;

обращаться с ними как с личностями, уважительно.

Стиль лидерства

Предприниматель должен иметь в виду, что каждый работник неза-висимо от своих способностей имеет право на то, чтобы к нему от-носились с уважением. Практически уважительное отношение к ра-

ботнику есть моральный долг предпринимателя. В примере 16.1 показаны четыре различных стиля руководства: жесткий автократич-ный, доброжелательный автократичный, консультативный и парти-ципативный (стиль соучастия).

Жесткий автократизм. Люди, которые выбирают этот стиль руководства, являются абсолютными диктаторами. Они считают, что всегда находятся в самом выгодном положении для того, чтобы судить о том, в чем состоит высшее благо для их подчиненных. Более того, они полагают, что подлинные взаимоотношения руководителя и подчиненных существуют только тогда, когда подчиненные исполняют лишь то, что им приказано, не задавая никаких вопросов своим руководителям.

Такое лидерство не предполагает обязательного применения силы, но в некоторых случаях она может быть применена. Некоторые работники положительно воспринимают такой вид руководства, однако это не относится к большинству персонала.

Жесткое автократичное лидерство одобряют лишь два типа менеджеров — те, кто плохо информирован и не знает лучшего выхода, а также те, кто по своему характеру эгоцентричен и стремится дать почувствовать свою значимость.

Пример 16.1

Разновидности стилей управления

Доброжелательный автократизм. В этом случае стиль лидерства ориентирован и на выполнение задания, и на удовлетворение интересов работников. Хотя доброжелательные автократы прилагают много сил для выполнения задания, они одновременно считаются с желаниями, чувствами и стремлениями персонала. Они стремятся сделать все, что в их силах, для работников и постоянно информируют их о доводах в пользу принятых решений.

Такие менеджеры обращаются за фактами и информацией к работникам, прежде чем принять какое-либо решение, но они не нуждаются в их рекомендациях. Они не позволяют также работникам принимать решения или же быть участниками процесса принятия решений.

Их установка по отношению к персоналу характеризуется теплотой, дружелюбием, вежливостью и уважительностью. Они не считают работников людьми второго сорта; не подчеркивают своего служебного положения для того, чтобы дать другим почувствовать свою значимость; не дают повода для того, чтобы рабочие чувствовали себя униженными. И в то же время всегда ясно, за кем решающее слово.

Консультативный менеджер. Менеджеры консультативного склада подсказывают своим подчиненным курс действий. Они всегда открыты для новых альтернатив и ожидают правдивой реакции от своих подчиненных. Их подчиненные могут даже пытаться убедить их

принять совсем другие решения. Но этот стиль руководства ни в коем случае не создает ситуации типа "один человек — один голос" После окончательного анализа руководитель принимает решения и берет на себя всю ответственность, даже если эти решения и основывались на ложных советах.

Партиципативный менеджер. Менеджеры партиципативного стиля (стиля соучастия) на равных участвуют в принятии решений со своими работниками, вызывая таким образом чувство приверженности единой цели. Предпосылкой партиципативного менеджмента является ситуация, при которой руководитель признает социальные нужды работников, а они отвечают на это повышением производительности труда и участием в формировании новых, более сложных задач фирмы. В сущности, партиципативный менеджмент поощряет руководителей к поиску новых идей с помощью работников, к такой организации труда на каждом рабочем месте, которая делает труд каждого человека значимым. В дополнение к равноправному участию персонала в принятии решений партиципативный менеджмент также побуждает руководителей разделять власть и ответственность с работниками, налаживать открытый и прямой поток информации внутри организационной структуры.

Однако подобный менеджмент не всегда дает положительные результаты. Исследования показывают, что довольные условиями труда работники необязательно бывают продуктивными. Некоторые из них хотят или могут взять на себя лишь часть ответственности, предпочитают, чтобы другие взваливали на себя основное бремя ответственности.

Предпринимателю следует быть особенно осторожным в тех случаях, когда он дает волю талантам или энергии работников. Партиципативный стиль управления применим не к любому предприятию; например, автократичным предпринимателям иногда с трудом удается согласовать свое поведение с принципами партиципативного менеджмента, который требует от руководителей терпения и внимания по отношению к работникам и их идеям. В то же время множество фактов свидетельствует о том, что партиципативный менеджмент функционирует довольно неплохо , особенно на фирмах, ориентированных на быстроменяющиеся рынки или имеющих высокие темпы роста. Почему? Потому что сильный корпоративный дух таких фирм стимулирует рост производительности и активизирует творчество.

Как представляется, наиболее успешно и часто применяют партиципативный менеджмент японцы. Приведем пример.

...Обеспокоенная растущими издержками и длительностью транспортировки застежек-молний из Японии в Великобританию, которая составляет от трех до шести месяцев, японская компания И.К.К. инвестировала в 1969 г. 3,5 млн. долл. в строительство своего завода в Великобритании. Игра... оказалась чрезвычайно успешной. Завод не пережил ни одной забастовки или спада произ-

водства... Практически не существует разницы в производительности труда британских и японских рабочих.

В цехах завода из репродукторов тихо звучит поп-музыка, в то время как на технологическом оборудовании, завезенном из США, Германии, Великобритании и Японии, изготовляется 6 млн. застежек-молний в месяц. Все рабочие одеты в фирменные куртки Й.К.К., на нагрудном кармане которых гордо красуется название компании, а на карманах и рукавах нашито не менее шести застежек-молний.

Процветает патернализм в стиле японских корпораций. Компания И.К.К. обеспечивает рабочих автобусным обслуживанием по сниженным ценам и... регулярно в местном мотеле устраивает вечеринки для всех желающих, призванные поднять моральный дух всех сотрудников компании. По пятницам после работы японцы ввели за правило собираться в соседней пивной, что рассматривается как развитие их взаимоотношений...

...Джон Дэвис, который представляет интересы рабочих предприятия в "рабочем комитете", созданном по японскому образцу, так подытоживает сказанное выше: "Мы попросили о переносе окончания работы по пятницам на 16.30 вместо 17.00, и нам уступили. Мы требовали рождественских отпусков, и нам их предоставили. Мы хотели иметь программу выплат на случай болезни, они дали нам и такую программу. Японцы, как кажется, хорошо нас понимают. Теперь я уже не хотел бы снова работать на какой-либо английской фирме".

Японский стиль нацелен на достижение группового единства, благодаря чему предприниматели получают возможность повышать эффективность и укреплять дух солидарности. В последнее время японский стиль управления постепенно вторгается в деловую практику Соединенных Штатов, особенно в таких крупных корпорациях, как "Дженерал моторе" и "Форд"