История рекламы
Создание рекламы
Основные виды рекламы
Принципы и практика рекламы
Как работает реклама
Эффективность рекламоносителей
Исследование рынка
Расходы на рекламу
Социокультурные измерения рекламы
Маркетинг
Маркетинг:основы теории и практики
Маркетинг и рост фирм
Управление малым бизнесом
Международная экономика
Производственный учёт



Предыдущая     |         Содержание     |    следующая

Управление малым бизнесом

Успехи в деле гуманизации

Философия отношения к работникам как к личностям, которой теперь придерживается Мо, полностью себя оправдала. На его предприятии не бывает ни временных увольнений, ни забастовок, ни остановок производства. Он говорит: Надо знать характер каждого

работника, его потенциал, а каждый из них должен знать цель компании, знать, что он делает, и "чувствовать" то изделие, над которым он работает.

"Для некоторых работников, — продолжает он, — это означает не что иное, как возможность перехода от одних машин и операций к другим. Для других это означает деятельность на одном и том же рабочем месте. У меня есть два рабочих, обслуживающих фрезерные станки; их работу многие считают довольно монотонной. Но один из них совершенно доволен , не хочет заниматься чем-нибудь другим и делает свою работу исключительно хорошо. Другому именно эта монотонная и скучная работа создает психологически приемлемую атмосферу. Хотя никакая работа не приносит ему удовлетворения"

Почему Мо не уволил последнего из них? "Я получил его от отца как часть компании, — говорит Мо, — и воспринимаю как наследство, от которого я не хотел бы отказываться"

У Мо есть и другие проблемы с работниками, одного из которых он рассматривает как своеобразный раздражитель. "Он всегда ожидает, что все будет так, как он того желает. Ему хочется больше эффективности, больше контроля со стороны начальства, но лишь в той мере, в какой это касается других работников, а не его самого" Мо отвергает ультиматумы как способ управления даже по отношению к таким работникам. "Я не убеждаю и не заставляю его работать. Я позволяю ему делать то, что, как ему кажегся, он должен делать, ведь по-своему он достаточно добросовестный и заслуживающий доверия человек"

Подчеркивая важность предоставления работникам свободы действий, Мо говорит об одном из своих операторов: "Он сам вырабатывает план работы под руководством старшего оператора, сам решает, какую сталь и на каком станке он будет обрабатывать. Для него важно, чтобы никто не обращал на него внимания. Он хочет оставаться полностью самостоятельным. Я наблюдал, как он одновременно обслуживал пять или шесть станков — строгальный, фрезерный, круглошлифовальный, станки с торцевой или хвостовой фрезой, станок поперечного шлифования. Поскольку на каждом станке выполняется отдельная операция, их надо согласовать для получения заготовок, отвечающих требованиям технологического процесса"

Своеобразие управленческого стиля

В своем стремлении избежать ловушек, с которыми столь часто встречаются крупные компании, Мо старается по возможности учитывать интересы работников. "И это совсем не из бескорыстных соображений, — говорит он. — Мы понимаем, что не можем добиться полной отдачи от наших работников, если не позаботимся об их хорошем настроении. Как малое предприятие мы не можем платить максимальную заработную плату, средняя почасовая заработная плата у нас составляет 9 долл. Однако опросы показывают, что желание рабочего, чтобы с ним обращались как с личностью, имеет для него

столь же высокую значимость, как и заработная плата. На этом и основывается наш подход"

Все 18 работников, составляющих списочный состав предприятия, приветствуют такой подход. Например, один из операторов говорит, что он предпочитает работать у предпринимателя Мо уже потому, что здесь ему гарантировано рабочее место. Когда он в течение 8 лет работал в более крупных компаниях, его увольняли неоднократно. "Вполне возможно, что здесь заработная плата несколько ниже, чем на предприятии с сильной профсоюзной организацией, но я работаю на этом месте вот уже 13 лет, и меня ни разу не уволили", — говорит оператор. Ему вторят его коллеги. Другой оператор говорит, что он предпочитает оставаться на этой работе, вместо того чтобы работать на автомобильном заводе в Детройте, где "надо искать себе замену всякий раз, когда должен выйти"

Сам Мо так же, как и его работники, пробивает табельную карту на часах в проходной. Почему? Потому что это сближает его с другими работниками.

Подобные взгляды, к сожалению, не способствуют укреплению его авторитета в коммерческих кругах, но они помогли ему наладить стабильный бизнес. Его доходы непрерывно возрастали с тех пор, как он стал руководить компанией (см . пример 16А.2). Естественно, что стабильность — это одна из самых надежных характеристик компании. Когда Мо начал работать в компании, здесь было 15 наемных работников, теперь же их насчитывается 18 человек.