Управление малым бизнесомСтимулирование работников
В настоящее время крупнейшим для компании "КоулДжон" в сфере технического обслуживания является контракт, заключенный с Исследовательским центром Льюиса НАСА; по нему трудятся 80 рабочих компании. Кроме того, компания осуществляет техническое обслуживание Агентства по защите окружающей среды в Нарангасе-те, шт. Род-Айленд. Среди других ее клиентов — "Эл-ти-ви", "Юнион карбайд" и другие гигантские корпорации.
Коулмен и Джонс особенно гордятся тем, что до сих пор не потеряли ни одного клиента. После того как мы выполняем работу, — говорит Джонс, — клиент "прикипает" к нам и возобновляет контракт с нами. Бывает ли лучшее подтверждение тому, что рынок нас принял?
Коулмен и Джонс в значительной мере объясняют свой успех методами организации дела. "Я поклонник четкой организации, — говорит Коулмен, — и умею завести людей" Его подход к стимулированию работников содержит следующие принципы:
избегать обмана и в отношениях с рабочими опираться на весомые аргументы и обоснования;
предоставлять работникам возможность выбора, а не отдавать приказы, но в то же время сохранять на должной высоте свой авторитет руководителя;
придавать особое значение доверительным отношениям, держа открытыми каналы обмена информацией;
поддерживать с работниками отношения, приносящие удовлетворение обеим сторонам, и уважать личные цели и потребности людей.
Коулмен и Джонс уверены в том, что каждый человек обладает уникальными задатками и что их компания должна сделать так, чтобы эти задатки использовались. Как следствие в компании "КоулДжон" часто звучат слова доверие и взаимное уважение.
"Суть нашего подхода ясна, — поясняет Джонс. — Если мы относимся к нашим работникам так, как они этого хотели бы, то они платят нам продуктивной и высококачественной работой. Атмосфера, в которой не витает дух такой взаимосвязи, сродни браку, в котором отсутствует взаимное уважение; он обречен рассыпаться, как карточный домик"
Компания нанимает только таких мастеров и менеджеров, подход которых к взаимоотношениям с людьми совпадает со взглядами Коулмена и Джонса. "Лонни и я прошли долгий путь, прежде чем научились нанимать нужных людей на те места, которые для них созданы, — говорит Джонс. — Каждому претенденту на место менеджера мы говорим, что ищем человека, который будет относиться к своей работе так же, как мы сами, если бы нам пришлось покинуть офис и выполнять ее".
Руководствуясь именно этой идеей, они наняли опытного инженера-механика в качестве консультанта по всем аспектам управления проектами. "Его знание процедур составления и представления предложений о заключении контракта, а также методов управления проектами оказалось как раз тем, в чем мы нуждались для эффективной работы", — поясняет Коулмен.
Этот специалист когда-то сам был владельцем малого предприятия, а потом работал ведущим инженером у крупного подрядчика. Все гнезда организационной структуры, показанной в примере 7А.4, Коулмен и Джонс заполнили такими специалистами.
Контроль
Коулмен и Джонс понимают, что для контроля эффективности работы их компании необходимо наличие обратной связи на разных ступенях управления проектом. В качестве единоличных владельцев компании они обязаны эффективно планировать, руководить и контролировать осуществление каждого проекта. В реализации проекта компании необходимо непрерывное финансирование, поэтому функции контроля должны обеспечивать также поступление информации, необходимой для поддержания операций компании "на плаву" с помощью заемного капитала.
Пример 7А.4
КоулДжсон микеникл корпорейшн: схема организационной структуры
Для эффективного управления работами Коулмен и Джонс анализируют издержки и добиваются, чтобы каждая операция приносила прибыль. "Именно поэтому так важен качественный учет, — говорит Коулмен. — Как мы сможем представить продуманное предложение о заключении контракта, не зная своих издержек?"
С развитием компании потребности в информации и учете усложнялись и росли. Хотя бухгалтерский учет целиком осуществляется на дому, тем не менее для него используются компьютер и соответствующие программы, которые генерируют следующие документы:
ежеквартальные сводные отчеты о прибылях и убытках; балансы компании;
сопоставление всех проектов по прибылям и затратам;
ежеквартальные сметы производственных расходов;
ежедневный остаток кассы;
прогнозы движения наличности;
платежные ведомости.
"Компьютер — это память нашей компании, — говорит Джонс. — Почти вся прошлая информация хранится в компьютере. Все, что от нас требуется, — это нажать на несколько клавиш и получить необходимые данные, в первую очередь когда речь идет об оценке предложения о заключении контракта"
Перспективы
"Мы хотим стать одним из крупнейших подрядчиков страны, — говорит Коулмен. — Мы начинали как фирма, специализирующаяся на модернизации различных систем, перешли на специализированное техническое обслуживание, а теперь в состоянии взяться за программы развития и освоения недвижимости для федерального правительства". Коулмен и Джонс рассчитывают довести выручку от реализации с 4753 тыс. долл. в 1987 г. до 28 млн. долл. Отчеты компании "КоулДжон" о прибылях и убытках за 1985, 1986 и 1987 гг. приведены в примере 7А.5.
Хотя именно работа на клиентов местного и федерального правитель ств пр инесла успех компании, Джонса тревожит сложившаяся структура клиентуры. Согласно данным примера 7А.6, почти 75% выручки компания получает от выполнения государственных контрактов; на частный сектор приходится всего 25%. "Я бы хотел, чтобы соотношение было противоположным, — говорит Джонс. — В настоящее время компания в высшей мере уязвима. Взять программу 8 (а) АМБ, которая продолжается уже пять лет. Ко времени завершения программы нам следует подготовить клиентскую базу в частном секторе для компенсации потери части государственных заказов. Это равнозначно дальнейшему повышению конкурентоспособности компании. Такие программы, как 8(a), не могут продолжаться вечно"
Пример 7А.5
"КоулДжон микеникл корпорейшн": отчеты о прибылях и убытках за три года (в долл.)
Джонса тревожит также, что в сфере контрактного технического обслуживания его компании доверяют не в полной мере. "На другой день после заключения одного из контрактов четыре аудитора принялись изучать наши бухгалтерские книги и анализировать операции, — говорит он. — Нас всегда проверяют и выясняют, сможем ли мы выполнить взятые на себя обязательства"
Пример 7А.6
"КоулДЖон микеникл корпорейшн": зависимость от государственных рынков (в %)
|