Стимулирование работников

В настоящее время крупнейшим для компании "КоулДжон" в сфере технического обслуживания является контракт, заключенный с Исследовательским центром Льюиса НАСА; по нему трудятся 80 рабочих компании. Кроме того, компания осуществляет техническое обслуживание Агентства по защите окружающей среды в Нарангасе-те, шт. Род-Айленд. Среди других ее клиентов — "Эл-ти-ви", "Юнион карбайд" и другие гигантские корпорации.

Коулмен и Джонс особенно гордятся тем, что до сих пор не потеряли ни одного клиента. После того как мы выполняем работу, — говорит Джонс, — клиент "прикипает" к нам и возобновляет контракт с нами. Бывает ли лучшее подтверждение тому, что рынок нас принял?

Коулмен и Джонс в значительной мере объясняют свой успех методами организации дела. "Я поклонник четкой организации, — говорит Коулмен, — и умею завести людей" Его подход к стимулированию работников содержит следующие принципы:

избегать обмана и в отношениях с рабочими опираться на весомые аргументы и обоснования;

предоставлять работникам возможность выбора, а не отдавать приказы, но в то же время сохранять на должной высоте свой авторитет руководителя;

придавать особое значение доверительным отношениям, держа открытыми каналы обмена информацией;

поддерживать с работниками отношения, приносящие удовлетворение обеим сторонам, и уважать личные цели и потребности людей.

Коулмен и Джонс уверены в том, что каждый человек обладает уникальными задатками и что их компания должна сделать так, чтобы эти задатки использовались. Как следствие в компании "КоулДжон" часто звучат слова доверие и взаимное уважение.

"Суть нашего подхода ясна, — поясняет Джонс. — Если мы относимся к нашим работникам так, как они этого хотели бы, то они платят нам продуктивной и высококачественной работой. Атмосфера, в которой не витает дух такой взаимосвязи, сродни браку, в котором отсутствует взаимное уважение; он обречен рассыпаться, как карточный домик"

Компания нанимает только таких мастеров и менеджеров, подход которых к взаимоотношениям с людьми совпадает со взглядами Коулмена и Джонса. "Лонни и я прошли долгий путь, прежде чем научились нанимать нужных людей на те места, которые для них созданы, — говорит Джонс. — Каждому претенденту на место менеджера мы говорим, что ищем человека, который будет относиться к своей работе так же, как мы сами, если бы нам пришлось покинуть офис и выполнять ее".

Руководствуясь именно этой идеей, они наняли опытного инже­нера-механика в качестве консультанта по всем аспектам управления проектами. "Его знание процедур составления и представления пред­ложений о заключении контракта, а также методов управления про­ектами оказалось как раз тем, в чем мы нуждались для эффективной работы", — поясняет Коулмен.

Этот специалист когда-то сам был владельцем малого предпри­ятия, а потом работал ведущим инженером у крупного подрядчика. Все гнезда организационной структуры, показанной в примере 7А.4, Коулмен и Джонс заполнили такими специалистами.

Контроль

Коулмен и Джонс понимают, что для контроля эффективности рабо­ты их компании необходимо наличие обратной связи на разных сту­пенях управления проектом. В качестве единоличных владельцев компании они обязаны эффективно планировать, руководить и кон­тролировать осуществление каждого проекта. В реализации проекта компании необходимо непрерывное финансирование, поэтому функции контроля должны обеспечивать также поступление информа­ции, необходимой для поддержания операций компании "на плаву" с помощью заемного капитала.

Пример 7А.4

КоулДжсон микеникл корпорейшн: схема организационной структуры

Для эффективного управления работами Коулмен и Джонс ана­лизируют издержки и добиваются, чтобы каждая операция приноси­ла прибыль. "Именно поэтому так важен качественный учет, — го­ворит Коулмен. — Как мы сможем представить продуманное пред­ложение о заключении контракта, не зная своих издержек?"

С развитием компании потребности в информации и учете ус­ложнялись и росли. Хотя бухгалтерский учет целиком осуществляет­ся на дому, тем не менее для него используются компьютер и соот­ветствующие программы, которые генерируют следующие докумен­ты:

ежеквартальные сводные отчеты о прибылях и убытках; балансы компании;

сопоставление всех проектов по прибылям и затратам;

ежеквартальные сметы производственных расходов;

ежедневный остаток кассы;

прогнозы движения наличности;

платежные ведомости.

"Компьютер — это память нашей компании, — говорит Джонс. — Почти вся прошлая информация хранится в компьютере. Все, что от нас требуется, — это нажать на несколько клавиш и получить необхо­димые данные, в первую очередь когда речь идет об оценке предложе­ния о заключении контракта"

Перспективы

"Мы хотим стать одним из крупнейших подрядчиков страны, — го­ворит Коулмен. — Мы начинали как фирма, специализирующаяся на модернизации различных систем, перешли на специализирован­ное техническое обслуживание, а теперь в состоянии взяться за про­граммы развития и освоения недвижимости для федерального пра­вительства". Коулмен и Джонс рассчитывают довести выручку от ре­ализации с 4753 тыс. долл. в 1987 г. до 28 млн. долл. Отчеты компа­нии "КоулДжон" о прибылях и убытках за 1985, 1986 и 1987 гг. при­ведены в примере 7А.5.

Хотя именно работа на клиентов местного и федерального пра­витель ств пр инесла успех компании, Джонса тревожит сложившаяся структура клиентуры. Согласно данным примера 7А.6, почти 75% выручки компания получает от выполнения государственных конт­рактов; на частный сектор приходится всего 25%. "Я бы хотел, что­бы соотношение было противоположным, — говорит Джонс. — В настоящее время компания в высшей мере уязвима. Взять програм­му 8 (а) АМБ, которая продолжается уже пять лет. Ко времени завершения программы нам следует подготовить клиентскую базу в част­ном секторе для компенсации потери части государственных зака­зов. Это равнозначно дальнейшему повышению конкурентоспособ­ности компании. Такие программы, как 8(a), не могут продолжать­ся вечно"

Пример 7А.5

"КоулДжон микеникл корпорейшн": отчеты о прибылях и убытках за три года (в долл.)

Джонса тревожит также, что в сфере контрактного технического обслуживания его компании доверяют не в полной мере. "На другой день после заключения одного из контрактов четыре аудитора при­нялись изучать наши бухгалтерские книги и анализировать опера­ции, — говорит он. — Нас всегда проверяют и выясняют, сможем ли мы выполнить взятые на себя обязательства"

Пример 7А.6

"КоулДЖон ми­кеникл корпорейшн": зависимость от государственных рынков (в %)