ИНТЕГРИРОВАННЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Одно из изменений, оказывающее огромное воздействие на рекламные агент­ ства и их отношения с клиентами, получило название интегрированных марке­ тинговых коммуникаций ( IMC ). По мере того как клиенты сосредоточивали внимание на продуктивности, эффективности и ответственности, возник вопрос: как же координировать многообразие сообщений, которые необходимо выдавать различным группам посредников? Отделу взаимосвязи с инвесторами может по­ надобиться разъяснить финансовым кругам причины сокращений объемов денеж­ ных вливаний; службе связей с общественностью необходимо продемонстриро­вать СМИ квалификацию исполнительного директора; отдел кадров попытается как-то мотивировать работу сотрудников по предоставлению новой услуги; под­ разделению маркетинга может потребоваться объявить самую последнюю цену или заняться комплексным продвижением товара. Срабатывают ли все эти от­ дельные части вместе? Дают ли они дополняющее друг друга воздействие? Ма­ ловероятно.

В этих условиях и возникла концепция интегрированных маркетинговых комму­ никаций, представление о которой была дано в главе 1. Профессор Дон Шульц из школы журналистики Medill Северо-Западного университета был первым, кто осознал отсутствие целостности маркетинговых усилий и сформулировал принци­ пы IMC . В Северо-Западном университете связям с общественностью и составле­ нию текстов реклам обучали в школе Medill , а стратегии маркетинга и рекламы — в школе менеджмента Kellogg , не имевшей никакой связи с первой, хотя территори­ ально она находится всего в нескольких сотнях метров от Medill . Том Данкан из университета штата Колорадо стал еще одним пионером IMC , разработав учебную программу для своего университета, которая связывала воедино образовательные усилия и предоставляла выпускникам возможность получить ученую степень маги­ стра на стыке дисциплин, объединяя маркетинг, журналистику и массовую комму­ никацию.

И что же, проблема решена? Вряд ли. Эти академические усилия — несомнен­ный прорыв на образовательном уровне, но проблема продолжает существовать в практической плоскости. Ряд исследований показывает, что субсидирование IMC проходило в организациях клиентов с огромным трудом, поскольку внутри их

структур шла настоящая война между подразделениями. Исследования показали, что клиенты обычно горят желанием принять более интегрированную программу, однако не знают, как к этому подступиться⁶. Северо-Западный университет, уни­ верситет штата Колорадо и некоторые другие университеты, организовавшие обучение по программам IMC , выпустили значительное число специалистов, одна­ ко в руководящем звене ощущается их явный недостаток.

Клиенты часто просто не понимают, каково место рекламного агентства в ин­тегрированном маркетинговом плане. В большинстве случаев и сами рекламные агентства не уверены, как организоваться наилучшим образом, чтобы управлять своим бизнесом в рамках интегрированной коммуникационной программы, и как выставлять по ней счета клиенту. Согласно исследованию, выполненному по заказу Американской маркетинговой ассоциации, из 100 руководителей марке­ тинга высшего звена управления 60 % оценили IMC как наиболее важный страте­ гический фактор на ближайшие 3-5 лет (табл. 4.4); но эти люди не могли представить себе, как необходимость в IMC может быть удовлетворена с помо­ щью рекламного агентства. Всего 10 % опрошенных высказали уверенность, что их компания удовлетворит потребность в IMC через рекламное агентство. Важ­ ность интегрирования растет по мере роста вариантов и усложнения бизнеса в целом. Профессор Шульц отмечает:

Технология — это именно то, что делает IMC возможными, и чем быст­ рее распространяются технологические новшества, тем интенсивнее растут и обретают зрелость IMC . Поскольку технология приводит IMC в движение и оказывает поддержку, они представляют собой не просто еще одну преходящую причуду маркетинга или животрепещу­ щую тему из области коммуникаций, которая в скором времени потеря­ ет актуальность и закроется сама собой. Вероятнее всего, как раз на­ оборот: IMC — это будущее всех маркетинговых коммуникаций ⁷ .

Рекламные агентства борются за определение своего места в IMC с 1980-х гг. Young & Rubicam расхваливало принятую им концепцию «целого яйца». Ogilvy & Mather , пользующееся большим уважением за то, что строго придерживается поли­тики повышения квалификации сотрудников фирмы, обучало сотрудников «оркест­ровке» усилий клиентов. Будучи председателем Американской ассоциации реклам­ ных агентств (4 As ), председатель DDB Need ham Кейт Рейнхард старался вести индустрию к принятию IMC , но результаты его трудов перечеркнул преемник. Бывшее объединение Saatchi & Saatchi приобрело несколько специализированных компаний в ряде областей — от связей с общественностью до стимулирования сбыта и товарного дизайна — для удовлетворения не только насущных, но и воз­ можных нужд клиентов; только распродав с немалой скидкой многие из новых подразделений, ему удалось уйти от банкротства в начале 1990-х гг.

Многие крупные рекламные агентства с филиалами в нескольких маркетинго­ вых областях организованы по принципу прибыльных центров. В соответствии с этой концепцией каждый отдел, подразделение или агентство-филиал должны уп­ равляться независимо, полагаясь на собственные ресурсы. В результате часто возникает ситуация, когда один прибыльный центр, причем даже подразделение внутри агентства, с неохотой позволяет клиенту переходить к филиалу этого же агентства.

Небольшие и среднего размера агентства сталкиваются с менее серьезными организационными проблемами, когда решаются на попытку сделать шаг в сторо­ ну IMC , поскольку маловероятно существование в их структурах изолированных специализированных функций.

Leo Burnett , монолитное агентство, никогда не покупавшее филиалы в иных областях, проложило дорогу к обеспечению клиентов интегрированными услугами, полагаясь на внутренние резервы. По сообщению PR Magazine , Price / McNabb , входящее в число пяти лучших интегрированных агентств, упразднило прибыль­ ные центры ( profit centre ) как подразделения в своих четырех офисах в городе. Оно подняло свои услуги по планированию, рекламе и связям с общественностью на уровень их предоставления клиентам как единого координированного усилия.

Среди других агентств, использующих интегрированный подход, можно назвать Campbell - Mithun из Миннеаполиса и CKS Group из Сан-Франциско. Последнее фокусирует внимание на технологии и предлагает своим клиентам рекламу, торго­вые показы, упаковку, брошюры, дизайн корпоративной символики, виртуальные магазины и даже интерактивные киоски. Акцент CKS на технологии разительно отличает это агентство от многих других. В системе CKS используются компью­ терная база данных, компьютерная коммуникация и электронно-графические обра­ зы, которые с равным успехом могут использоваться во множестве приложений. Например, какой-либо предлагаемый агентством логотип может быть представлен где угодно, от вывесок до упаковки; команда, работающая в рамках координиро­ ванной коммуникационной программы, может делиться идеями и проводить обзор работы на любом ее этапе с помощью собственных компьютеров.

Интеграция определенно оказывает воздействие на структуру и организацию агентства и требует партнерских взаимоотношений с другими агентствами, спо­ собными обеспечивать специализированные услуги, которые данное агентство

предоставлять не может. Некоторые клиенты считают, что интегрированный мар­кетинг, скорее всего, не является услугой, за которой можно обратиться к одному рекламному агентству, поскольку опасаются, что будучи сильно в рекламе, оно слабовато в других областях, например в прямом маркетинге ( direct marketing ). Interpublic Group преодолевает недоверие, выступая в роли «генерального под­рядчика». За гонорар в 1,5 % от суммы оплачиваемых через агентство счетов Interpublic предлагает разработку общей стратегии и приглашение специализиро­ ванных агентств, услуги которых необходимы для реализации плана, будь это реклама, связи с общественностью, прямой маркетинг, маркетинг, связанный с ме­ роприятиями, маркетнг, основанный на базах данных, разработка дизайна. Эти услуги могут обеспечиваться либо группой сотрудников самого агентства IPG , либо сторонними специалистами. (Комиссионные и гонорарные системы вознаг­ раждения более детально обсуждаются ниже в этой главе.)

Примером того, как реализуется подход генерального подрядчика, может слу­ жить работа Leo Burnett в интерактивной области. Интерактивная группа этого агентства разработала ряд страниц в Internet для своих клиентов, но оно также может подыскать и какое-то специализированное агентство. Burnett рекомендо­ вало в качестве разработчика Organic Online и отошло в сторону, позволив клиенту и Organic работать без посредника. Даг Райан, один из директоров интерактивной группы, поясняет: «Наша цель состоит в том, чтобы клиент остался доволен, а мы не настолько чокнутые, чтобы настаивать, будто все можем сделать сами». Придерживаться «нейтралитета в решении» — краеугольный камень фи­лософии Лео Барнетта, поэтому нужды клиента — прежде всего⁸.

Как упоминалось ранее, агентства более мелкие или не располагающие ресурса­ ми таких гигантов, как Interpublic , Omnicom и WPP , или громадных международ­ ных агентств вроде Young & Rubicam , Grey и Leo Burnett , вполне успешно конкурируют в сфере IMC . Перекрестно-функциональное планирование удается им лучше, чем крупным агентствам. В сравнительно небольших компаниях люди обычно выполняют несколько разноплановых задач, и компания либо сама дела­ ет все необходимое для удовлетворения нужд клиентов, либо находит партнеров. Другими словами, более мелкие агентства зачастую борются за бизнес в IMC , прибегая к стратегическим союзам. Стратегические союзы — это соглашения между фирмами разных маркетинговых специализаций для дополнения взаимных услуг и обеспечения согласованных рекомендаций. Стратегический союз — это, по существу, план для установления кооперации, исключающей внутреннюю кон­ куренцию.