Реклама: принципы и практика. Часть 1 ИНТЕГРИРОВАННЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Одно из изменений, оказывающее огромное воздействие на рекламные агент ства и их отношения с клиентами, получило название интегрированных марке тинговых коммуникаций ( IMC ). По мере того как клиенты сосредоточивали внимание на продуктивности, эффективности и ответственности, возник вопрос: как же координировать многообразие сообщений, которые необходимо выдавать различным группам посредников? Отделу взаимосвязи с инвесторами может по надобиться разъяснить финансовым кругам причины сокращений объемов денеж ных вливаний; службе связей с общественностью необходимо продемонстрировать СМИ квалификацию исполнительного директора; отдел кадров попытается как-то мотивировать работу сотрудников по предоставлению новой услуги; под разделению маркетинга может потребоваться объявить самую последнюю цену или заняться комплексным продвижением товара. Срабатывают ли все эти от дельные части вместе? Дают ли они дополняющее друг друга воздействие? Ма ловероятно.
В этих условиях и возникла концепция интегрированных маркетинговых комму никаций, представление о которой была дано в главе 1. Профессор Дон Шульц из школы журналистики Medill Северо-Западного университета был первым, кто осознал отсутствие целостности маркетинговых усилий и сформулировал принци пы IMC . В Северо-Западном университете связям с общественностью и составле нию текстов реклам обучали в школе Medill , а стратегии маркетинга и рекламы — в школе менеджмента Kellogg , не имевшей никакой связи с первой, хотя территори ально она находится всего в нескольких сотнях метров от Medill . Том Данкан из университета штата Колорадо стал еще одним пионером IMC , разработав учебную программу для своего университета, которая связывала воедино образовательные усилия и предоставляла выпускникам возможность получить ученую степень маги стра на стыке дисциплин, объединяя маркетинг, журналистику и массовую комму никацию.
И что же, проблема решена? Вряд ли. Эти академические усилия — несомненный прорыв на образовательном уровне, но проблема продолжает существовать в практической плоскости. Ряд исследований показывает, что субсидирование IMC проходило в организациях клиентов с огромным трудом, поскольку внутри их
структур шла настоящая война между подразделениями. Исследования показали, что клиенты обычно горят желанием принять более интегрированную программу, однако не знают, как к этому подступиться6. Северо-Западный университет, уни верситет штата Колорадо и некоторые другие университеты, организовавшие обучение по программам IMC , выпустили значительное число специалистов, одна ко в руководящем звене ощущается их явный недостаток.
Клиенты часто просто не понимают, каково место рекламного агентства в интегрированном маркетинговом плане. В большинстве случаев и сами рекламные агентства не уверены, как организоваться наилучшим образом, чтобы управлять своим бизнесом в рамках интегрированной коммуникационной программы, и как выставлять по ней счета клиенту. Согласно исследованию, выполненному по заказу Американской маркетинговой ассоциации, из 100 руководителей марке тинга высшего звена управления 60 % оценили IMC как наиболее важный страте гический фактор на ближайшие 3-5 лет (табл. 4.4); но эти люди не могли представить себе, как необходимость в IMC может быть удовлетворена с помо щью рекламного агентства. Всего 10 % опрошенных высказали уверенность, что их компания удовлетворит потребность в IMC через рекламное агентство. Важ ность интегрирования растет по мере роста вариантов и усложнения бизнеса в целом. Профессор Шульц отмечает:
Технология — это именно то, что делает IMC возможными, и чем быст рее распространяются технологические новшества, тем интенсивнее растут и обретают зрелость IMC . Поскольку технология приводит IMC в движение и оказывает поддержку, они представляют собой не просто еще одну преходящую причуду маркетинга или животрепещу щую тему из области коммуникаций, которая в скором времени потеря ет актуальность и закроется сама собой. Вероятнее всего, как раз на оборот: IMC — это будущее всех маркетинговых коммуникаций 7 .
Рекламные агентства борются за определение своего места в IMC с 1980-х гг. Young & Rubicam расхваливало принятую им концепцию «целого яйца». Ogilvy & Mather , пользующееся большим уважением за то, что строго придерживается политики повышения квалификации сотрудников фирмы, обучало сотрудников «оркестровке» усилий клиентов. Будучи председателем Американской ассоциации реклам ных агентств (4 As ), председатель DDB Need ham Кейт Рейнхард старался вести индустрию к принятию IMC , но результаты его трудов перечеркнул преемник. Бывшее объединение Saatchi & Saatchi приобрело несколько специализированных компаний в ряде областей — от связей с общественностью до стимулирования сбыта и товарного дизайна — для удовлетворения не только насущных, но и воз можных нужд клиентов; только распродав с немалой скидкой многие из новых подразделений, ему удалось уйти от банкротства в начале 1990-х гг.
Многие крупные рекламные агентства с филиалами в нескольких маркетинго вых областях организованы по принципу прибыльных центров. В соответствии с этой концепцией каждый отдел, подразделение или агентство-филиал должны уп равляться независимо, полагаясь на собственные ресурсы. В результате часто возникает ситуация, когда один прибыльный центр, причем даже подразделение внутри агентства, с неохотой позволяет клиенту переходить к филиалу этого же агентства.
Небольшие и среднего размера агентства сталкиваются с менее серьезными организационными проблемами, когда решаются на попытку сделать шаг в сторо ну IMC , поскольку маловероятно существование в их структурах изолированных специализированных функций.
Leo Burnett , монолитное агентство, никогда не покупавшее филиалы в иных областях, проложило дорогу к обеспечению клиентов интегрированными услугами, полагаясь на внутренние резервы. По сообщению PR Magazine , Price / McNabb , входящее в число пяти лучших интегрированных агентств, упразднило прибыль ные центры ( profit centre ) как подразделения в своих четырех офисах в городе. Оно подняло свои услуги по планированию, рекламе и связям с общественностью на уровень их предоставления клиентам как единого координированного усилия.
Среди других агентств, использующих интегрированный подход, можно назвать Campbell - Mithun из Миннеаполиса и CKS Group из Сан-Франциско. Последнее фокусирует внимание на технологии и предлагает своим клиентам рекламу, торговые показы, упаковку, брошюры, дизайн корпоративной символики, виртуальные магазины и даже интерактивные киоски. Акцент CKS на технологии разительно отличает это агентство от многих других. В системе CKS используются компью терная база данных, компьютерная коммуникация и электронно-графические обра зы, которые с равным успехом могут использоваться во множестве приложений. Например, какой-либо предлагаемый агентством логотип может быть представлен где угодно, от вывесок до упаковки; команда, работающая в рамках координиро ванной коммуникационной программы, может делиться идеями и проводить обзор работы на любом ее этапе с помощью собственных компьютеров.
Интеграция определенно оказывает воздействие на структуру и организацию агентства и требует партнерских взаимоотношений с другими агентствами, спо собными обеспечивать специализированные услуги, которые данное агентство
предоставлять не может. Некоторые клиенты считают, что интегрированный маркетинг, скорее всего, не является услугой, за которой можно обратиться к одному рекламному агентству, поскольку опасаются, что будучи сильно в рекламе, оно слабовато в других областях, например в прямом маркетинге ( direct marketing ). Interpublic Group преодолевает недоверие, выступая в роли «генерального подрядчика». За гонорар в 1,5 % от суммы оплачиваемых через агентство счетов Interpublic предлагает разработку общей стратегии и приглашение специализиро ванных агентств, услуги которых необходимы для реализации плана, будь это реклама, связи с общественностью, прямой маркетинг, маркетинг, связанный с ме роприятиями, маркетнг, основанный на базах данных, разработка дизайна. Эти услуги могут обеспечиваться либо группой сотрудников самого агентства IPG , либо сторонними специалистами. (Комиссионные и гонорарные системы вознаг раждения более детально обсуждаются ниже в этой главе.)
Примером того, как реализуется подход генерального подрядчика, может слу жить работа Leo Burnett в интерактивной области. Интерактивная группа этого агентства разработала ряд страниц в Internet для своих клиентов, но оно также может подыскать и какое-то специализированное агентство. Burnett рекомендо вало в качестве разработчика Organic Online и отошло в сторону, позволив клиенту и Organic работать без посредника. Даг Райан, один из директоров интерактивной группы, поясняет: «Наша цель состоит в том, чтобы клиент остался доволен, а мы не настолько чокнутые, чтобы настаивать, будто все можем сделать сами». Придерживаться «нейтралитета в решении» — краеугольный камень философии Лео Барнетта, поэтому нужды клиента — прежде всего8.
Как упоминалось ранее, агентства более мелкие или не располагающие ресурса ми таких гигантов, как Interpublic , Omnicom и WPP , или громадных международ ных агентств вроде Young & Rubicam , Grey и Leo Burnett , вполне успешно конкурируют в сфере IMC . Перекрестно-функциональное планирование удается им лучше, чем крупным агентствам. В сравнительно небольших компаниях люди обычно выполняют несколько разноплановых задач, и компания либо сама дела ет все необходимое для удовлетворения нужд клиентов, либо находит партнеров. Другими словами, более мелкие агентства зачастую борются за бизнес в IMC , прибегая к стратегическим союзам. Стратегические союзы — это соглашения между фирмами разных маркетинговых специализаций для дополнения взаимных услуг и обеспечения согласованных рекомендаций. Стратегический союз — это, по существу, план для установления кооперации, исключающей внутреннюю кон куренцию.
|