УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ

1980-е -1990-е гг. кажутся двумя десятилетиями корпоративных бедствий. Внутренние торговые скандалы, авиакатастрофы, разливы нефти и нарушение приличий руководителями — из-за всего этого трудно не назвать американский бизнес коррумпированным и плохо управляемым. Этот имидж появился частич­ но благодаря эффективной системе СМИ в США и желанию СМИ публиковать сенсационные новости. Нет большего испытания для организации, чем кризисное положение. Ключ к разрешению кризиса лежит в готовности к нему ¹³. За рабо­ту с плохими новостями, как в случае с Food Lion , несет ответственность специ­ алист по PR . Настоящий профессионал предвидит возможность кризиса и со­ здаст механизм для выхода из него.

Johnson & Johnson продемонстрировала правильный способ выхода из кри­зиса, когда в 1982 г. неизвестный человек наполнил цианидом десятки капсул тайленола, что привело к гибели восьми человек и потерям в $ 100 млн при изъятии из обращения упаковок. В 1986 г. второй случай с отравлением заста­ вил Johnson & Johnson изъять все капсулы тайленола из обращения, что при вело к потерям в размере $ 150 млн. Компания перестала использовать капсу­лы для медицинских препаратов, и, следовательно, ей пришлось переоборудо­вать производство. Она также выпустила серию объявлений, информирующих потребителей об этих изменениях, раздавала бесплатные упаковки нового то­вара и завоевала любовь потребителей благодаря своей честности и быстрой реакции.

Напротив, рестораны J ack - in - the - Box могли никогда не оправиться от катастро­фы, с которой они столкнулись в 1993 г. Трагедия началась с Kid s Meal по цене $2,69. 11 января Майкл Ноул-второй съел в обеденное время чизбургер, куплен­ный для него в ресторане J ack - in - the - Box на Южной 56-й улице в Такоме, штат Вашингтон. На следующую ночь мальчика отправили в больницу. Через десять дней Майкл умер от почечной и сердечной недостаточности. Скоро репортеры обнаружили, что более 300 человек были заражены той же бактерией, из-за кото­рой умер Майкл. Большинство пострадавших перед этим поели в ресторанах J ack - in - the - Box в Айдахо, Неваде и Вашингтоне. Другие заболели после контак­тов с посетителями ресторанов.

Кризисная группа компании в составе 12 человек быстро избавилась от 20 тыс. фунтов мяса, приготовленных для гамбургеров на мясокомбинате, откуда, как подозревалось, появилась бактерия. Компания также поменяла поставщика мяса, предоставила номер телефона для бесплатных звонков с жалобами потребителей и наказала служащим переворачивать мясо при жар­ке, чтобы убить микроба. Но компании потребовалась почти неделя, чтобы публично признать свою ответственность за отравление. Даже тогда призна­ние показалось искренним только наполовину. На пресс-конференции в Сиэтле президент J ack - in - the - Box Роберт Д. Наджент попытался отклонить объявление — сначала раскритиковал органы регулирования здравоохране­ния, которые не сообщили его компании о новых правилах приготовления пищи, затем указал на Vos Companies , которые поставляли мясо. В первую же неделю объемы продаж упали на 20 %.

Иногда компании сначала плохо ведут себя в кризисном положении, но потом принимают положительные решения. Это то, что произошло с Sears , Roebuck and Co ., когда разгорелся скандал из-за нескольких отделов по об­служиванию автомобилей. В частности, отделы занимались незаконной дея­тельностью, включая взимание платы за невыполненную работу, незаменеп-ные части и установку подержанных частей. Первой реакцией Sears было избежать голословных утверждений. Когда стало ясно, что репортеры гово­рили правду, Sears поменяла свою позицию и взяла ответственность на себя.

Иногда, как в случае с природными катастрофами, невозможно принять какие-либо меры предосторожности. Тем не менее есть случаи, когда подходит тщательно разработанная стратегия. Когда ураган «Эндрю» обрушился на Луи­зиану и Флориду в 1992 г., компании могли выбрать, как отреагировать на эту ужасную катастрофу. Некоторые супермаркеты решили воспользоваться бед­ственным положением людей и устанавливали непомерные цены на продукты, батареи, бутилированную воду и т. д. Страховые компании также подмочили

свою репутацию, медленно приспосабливаясь к ситуации и задерживая выплаты. Несколько компаний поступили совершенно иначе:

•   AT&T выделила 200 бесплатных общественных телефонов и пожертвова­ ла пострадавшим 2000 TeleTickets для местных и междугородных звон­ков.

•   American Express внесла S 100 тыс . в American Red Cross Disaster Relief Fund.

•   Campbell Soup отправила по 5 тыс. коробок с продовольствием в Южную Флориду и Луизиану.

•   Coors отправила в оба штата по 80 тыс. кварт питьевой воды.

•   Toyota Motors внесла пожертвование в размере S 250 тыс. в Red Cross .

•   Ford Motor Company предоставила более S 800 тыс. в денежных вкла­дах, товарах и услугах, включая более 100 транспортных средств для использования некоммерческими организациями в обоих штатах.